"Spitzenleistungen in Familienunternehmen" – Interview mit Prof. Wolfgang Krüger

Das Rückgrat der deutschen Wirtschaft sind die mittelständischen Familienunternehmen. Sie alle stehen vor der zentralen Frage, wie sie Tradition und Fortschritt miteinander in Einklang bringen können? 15 Fachleute geben in dem Buch „Spitzenleistung in Familienunternehmen“ Antworten darauf. Im Interview mit Managementbuch.de spricht Professor Wolfgang Krüger über die wesentlichen Erfolgskriterien.

Managementbuch.de: „Die dynamische Balance eigentlich paradoxer Werte“ – das ist Ihrem Buch zufolge ein entscheidendes Charakteristikum von Familienunternehmen. Ausgehend von diesem Gedanken, entwerfen Sie die Grundstruktur einer „Managementlehre von Familienunternehmen“. Welche sind die wichtigsten Elemente einer solchen Lehre?

Prof. Wolfgang Krüger: Es fängt mit charakteristischen Denk- und Verhaltensmustern von Unternehmern in Familienbetrieben an: Dynamik entsteht durch die ständige und hartnäckige Suche nach Chancen, nach neuen Produkten, Märkten oder Verbesserungen im Betrieb. Unternehmer sind immer „im Dienst“, während angestellte Manager schon mal abschalten können. Hinzu kommen das Streben nach einer Balance zwischen langfristiger Werterhaltung und Wertvorstellungen, die mit der Verantwortung für Familie, Mitarbeiter und Gesellschaft charakterisiert werden können.

Managementbuch.de: „Fremdmanager in Familienunternehmen“ – dieses „Paradox“ dürfte bei vielen Mittelständlern besondere Ängste auslösen. Können Sie kurz skizzieren, wie eine gute Balance in dieser Hinsicht aussehen könnte?

Prof. Wolfgang Krüger: In der Tat, beide Seiten müssen sich um eine Balance bemühen: Der Eigner braucht die Managementkapazität und den Sachverstand von außen und muss entsprechende Kompetenzen abgeben und Entscheidungsspielräume eröffnen, sonst lassen sich gute Manager nicht halten. Andererseits muss der Fremdmanager akzeptieren, dass die letztendliche Entscheidung bei dem liegt, der auch das Risiko trägt, also beim Unternehmer. Auch hier geht es darum, eine dynamische Balance zwischen Autonomie und Initiative auf der einen Seite und Verantwortung und Kontinuität auf der anderen Seite herzustellen.

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Managementbuch.de: Auch börsennotierte Firmen müssen z.B. Tradition und Innovation miteinander verbinden, wenn sie erfolgreich arbeiten wollen. Worin also liegt das Besondere der Balanceakte, die Familienunternehmen vollführen

Prof. Wolfgang Krüger: In börsennotierten Unternehmen ist die durchschnittliche „Verweildauer“ des Managements auf vier Jahre beschränkt. Das ist kaum der Nährboden glaubwürdiger personeller Traditionspflege und Kontinuität. Familienunternehmen streben in der Regel nach einem generationsübergreifenden Bestand. Auch wenn Söhne oder Töchter nicht wollen oder können, suchen große Familienunternehmer immer noch nach verwandtschaftlichen Potenzialen.

Managementbuch.de: Jedes Unternehmen muss sich auf die Öffnung von Märkten und andere Aspekte der Globalisierung einstellen. Welche spezifischen Herausforderungen ergeben sich für Familienunternehmen aus dieser Entwicklung

Prof. Wolfgang Krüger: Die heimischen Märkte stagnieren in den meisten Branchen. Familienunternehmen müssen sich also auf Auslandsmärkten bewegen, wenn sie wachsen wollen. Die besondere Herausforderung für Mittelständler besteht angesichts der bekannten Eigenmittelknappheit in der Finanzierung der Auslandsaktivitäten. Ferner müssen die gewachsenen heimischen Strukturen mit den neuen Produktions- und Vertriebsstrukturen im Ausland so verknüpft werden, dass es nicht zu Reibungsverlusten kommt. Wie man ein solches dynamisches Wachstum im Ausland finanziert und organisiert, zeigt sehr deutlich das Beispiel der Firma Balda.

Managementbuch.de: Sie schreiben, dass die meisten Familienunternehmen die Ursachen Ihres Erfolgs (oder auch Ihres Misserfolgs) gar nicht kennen. Wie erklären Sie sich das? Und welche Gefahren birgt dieser Mangel an Selbstreflexion?

Prof. Wolfgang Krüger: Ich hab ja schon darauf hingewiesen, wie der Unternehmer im Mittelstand „tickt“: Immer auf der Suche nach Chancen wird in vielen Familienunternehmen nach wie vor das Wort „Strategie“ klein geschrieben. Der Unternehmer ist die Strategie. Das führt aber nicht selten dazu, dass weder der Weg zum Ziel dokumentiert wird, noch die „Stellschrauben“ des Erfolges offen liegen. Deshalb meinen wir auch, mit unserem Managementhandbuch etwas Transparenz für Familienunternehmer selbst zu schaffen.

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Managementbuch.de: Der Mensch lernt insbesondere aus Fehlern. Abgesehen davon, dass es natürlich schwieriger wäre, zu den entsprechenden Fallstudien zu kommen: Wäre es nicht reizvoll, eine Fortsetzung Ihres Buches mit dem Thema „Typische Managementfehler in Familienunternehmen“ zu veröffentlichen?

Prof. Wolfgang Krüger: Sicher, eine reizvolle Idee. Andererseits bin ich kein Freund der populistischen „Nietenliteratur“. Das müssen dann schon andere machen.

Managementbuch.de: Was können börsennotierte Firmen von erfolgreichen Familienunternehmen lernen?

Prof. Wolfgang Krüger: Ich empfehle Aufsichtsräten börsennotierter Unternehmen, die Vergütung von Managern am längerfristigen Erfolg zu bemessen. Ansonsten ist die Verführung groß, erst viel Wind zu machen und dann, wenn sich der Erfolg nicht einstellt, vorwiegend an der persönlichen Nutzenoptimierung zu arbeiten – von der Abfindung bis hin zur Altersversorgung.

Ihr direkter Weg zum Buch: Wolfgang Krüger (Herausgeber); Spitzenleistungen in Familienunternehmen (Schäffer-Poeschel Verlag, 261Seiten, kartoniert)

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