"Handbuch Briefing" – Interview mit den Autoren Louis Back und Stefan Beuttler

Ihr Buch beginnt mit dem schönen Satz: „Punktgenau vermittelte Aufträge sind leider nicht die Regel, sondern eher die Ausnahme.“ Was war für Sie die eindrücklichste Erfahrung eines misslungenen Briefings? Und wie sah die schönste Ausnahme aus?

Schwierige Frage. Wir haben ja schon im Buch eine ganze Menge Fallbeispiele beschrieben, bei denen viel schief ging. Das eindringlichste Erlebnis ist immer, wenn man merkt: Der Kunde, der brieft, hat eigentlich gar kein Interesse an dem Projekt. Sein Chef hat’s ihm aufgedrückt, und er will deshalb verständlicherweise keine Sekunde investieren. Solche Projekte haben von Anfang an kaum eine Chance. Und die schönsten Ausnahmen? Wenn selbst bei einem Neukunden alles auf Anhieb geklärt wird. Das ist nämlich viel, viel anstrengender und aufwändiger als bei einem Kunden, den man kennt und bei dem man sich deshalb vieles sparen kann: In einem guten Team wird das Briefen mit jedem Mal leichter.

Louis Back/Stefan Beuttler; Handbuch Briefing (Schäffer-Poeschel Verlag, 326 Seiten, gebunden)

Wenn Sie sich auf diese Zahl beschränken müssten: Welche drei Faktoren entscheiden in der Praxis darüber, ob ein Briefing zu einer erfolgreichen Kampagne, einer userfreundlichen Website oder einer ansprechenden Imagebroschüre führt?

Wär‘ das schön, wenn man’s auf drei Faktoren reduzieren könnte! Es ist das komplexe Zusammenspiel von zahllosen Faktoren, das über Erfolg oder Misserfolg entscheidet. Und jeder dieser Faktoren, auch der geringste, hat das Zeug dazu, das Projekt zum Stolpern zu bringen. Wenn wir unbedingt die drei wichtigsten nennen sollten, würde ich sagen: Erstens die Haltung des Auftraggebers: Ist er sich klar drüber, dass auch er Zeit und Arbeit investieren muss, um seine Ziele zu vermitteln? Zweitens: Ist der Dienstleister kompetent – nicht nur in der Sache, sondern auch im Miteinander? Der dritte Faktor ist vielleicht der überraschendste, weil er beim Briefing gar nicht mit am Tisch sitzt: die Zielgruppe. Haben Auftragnehmer und Auftraggeber klare und wirklich fundierte Vorstellungen davon, was die Kunden von ihnen erwarten?

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„Jedes Briefing, das zu vernünftigen Ergebnissen führen soll, macht Arbeit. Auch und gerade dem Auftraggeber.“ Wie hoch ist Ihrer Einschätzung nach der Anteil der Auftraggeber, die diese Einsicht bereits vor der Lektüre Ihres Buches hatten?

Gering. Das liegt in der Natur der Sache. Man delegiert ja Arbeit gerade, um sie nicht selbst am Hals zu haben. Nur leider geht das nur bis zu einem bestimmten Punkt, weil Abstimmung und Kontrolle eben Zeit kosten. Es sei denn, man legt keinen Wert darauf, was am Ende rauskommt. Delegieren macht Arbeit – das ist schon etwas paradox, und das muss man sich erst mal klar machen. Oder aus schmerzhafter Erfahrung lernen.

Veröffentlichungen zum Thema Briefing sind relativ rar. Dabei verhindert ein gutes Briefing nicht nur, dass Geld sinnlos verbrannt wird, es setzt auch Potenziale frei, die für den Umsatz enorm förderlich sein können. Glauben Sie, dass die Bedeutung des Briefings – gerade bei Unternehmern – häufig unterschätzt wird?

Absolut. Aber auch hier kann ich nur sagen: Das ist verständlich. Das Briefing selbst hat ja erstmal kein unmittelbar in Zahlen messbares Ergebnis. Es ist ein Mittel zum Zweck, bisweilen sogar lästige Pflicht. Und wirkt nur über Bande. Seien wir ehrlich: Um seine Bedeutung zu erkennen, muss man schon unternehmensstrategisch denken. Da streuen wir uns keinen Sand in die Augen: Das tun die wenigsten. Meistens sind doch ganz andere, persönlichere Motive ausschlaggebend, die einem einfach näher liegen als der Unternehmenserfolg. Aber auch auf dieser Ebene gibt es gute Argumente für solide Briefings. Wir wären schon zufrieden, wenn mehr Auftraggeber erkennen, dass man sich das eigene Leben leichter macht, wenn man gleich richtig brieft.

Vielen Flyern, Websites oder Geschäftspapieren sieht man an, dass sie faule Kompromisse divergierender Geschmäcker darstellen, keiner klaren grafischen oder funktionalen Ausrichtung folgen. Wie kann man solchen Misserfolgen bereits im Briefing vorbeugen? Wie wichtig ist dabei eine frühe Aufgaben- und Kompetenzverteilung?

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Unternehmen müssen erkennen, dass Mut zur klaren Entscheidung sich unmittelbar in der Qualität niederschlagen kann. Und wenn die Entscheidung fundiert ist, weil man Ziel und Zielgruppe genau kennt, braucht es gar nicht so viel Mut dazu. Das Problem ist, dass noch immer in vielen Unternehmen Hierarchie vor Fachkompetenz geht. Solche Fehler in der Unternehmensorganisation schreiben sich von selbst fort – bis ins gedruckte Ergebnis.

Sie sprechen mit Ihrem Buch nicht zuletzt kleine und mittlere Unternehmen an, die vielleicht ein oder zwei Mal im Jahr vor der Aufgabe stehen, die Gestaltung einer Broschüre oder eines Messestandes in Auftrag zu geben. Warum lohnt es sich für diese Zielgruppe, Ihr Buch zu lesen?

Weil es allemal günstiger ist, als einen externen Fachmann zu beauftragen. Selbst wenn man das tut, sollte man dessen Arbeit verstehen, um sie bewerten zu können. Nicht jeder Berater hat auch wirklich guten Rat parat. Zu wissen, welche Aufgaben man wie überträgt und welche lieber nicht, erspart einem auch falsche Erwartungen an seine Dienstleister. Wir denken und hoffen aber, dass unser Buch die meisten KMUs eher über Bande erreichen wird. Über Dienstleister, die das Buch lesen, dadurch besser verstehen, was ihren Kunden umtreibt, und die dann entsprechend reagieren können. Ein Dienstleister kann oft nur durch richtiges Nachfragen auch ein verkorkstes Briefing retten.

Auch die Auftragnehmer selbst nehmen Sie „ins Gebet“, etwa wenn sie „Kreativen“ klar machen, dass sie ihren Dienstleistungsauftrag nicht vergessen und in ein verhindertes Künstlertum abdriften dürfen. Was ist Ihrer Erfahrung nach der häufigste Briefing-Fehler auf Seiten der Auftragnehmer?

Zu glauben, die Probleme des Auftraggebers seien nicht die eigenen.

Was raten Sie einem Dienstleister, der gerade von einem wichtigen Neukunden ein Briefing erhalten hat, das so nicht umsetzbar ist? Gibt es so etwas wie „Goldene Regeln der Kundenführung“?

Respekt vor dem Kunden ist die Goldene Regel schlechthin. Das bedingt auch ein klares Wort, wo es angebracht ist. Deshalb nutzt es in einem solchen Fall nichts, darauf zu setzen, man werde sich schon irgendwie durchwurschteln. Das Ergebnis wird niemand zufrieden stellen. Und der Fehler im Briefing wird für die nächsten Projekte festgeschrieben. Wenn es ein wirklich wichtiger Neukunde ist, will man ihn doch langfristig halten und zufrieden stellen! Also sollte man sich auch mit ihm zusammensetzen und nach Lösungen suchen, wenn etwas nicht stimmt. Alles andere geht nur, wenn man mit der Haltung an die Arbeit geht: Augen zu und durch – und nach uns die Sintflut; also nur, wenn der Dienstleister eine Unternehmensstrategie fährt, die lieber aufs schnelle Geld setzt als auf nachhaltige Kundenbindung.

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Lässt sich etwas Allgemeines darüber sagen, ob Briefings für manche Kommunikationsprodukte schwieriger zu erstellen sind als für andere? Oder hängt alles davon ab, wie gut Auftraggeber und Auftragnehmer die „8K-Regel“ Ihres Handbuchs verinnerlicht haben?

Je komplexer das Projekt, desto komplexer das Briefing. Das ist der eine Faktor. Wir haben das ja auch im Buch deutlich gemacht, indem wir zwischen Strategie-, Kreativ- und Ausführungsbriefing unterscheiden. Der zweite Faktor, der über Aufwand und Komplexität des Briefings entscheidet, ist die Konstellation zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. Kenne ich als Dienstleister den Kunden aus früheren Projekten, kann man auf lange Vorreden zu Unternehmensstruktur, -strategie und -philosophie verzichten. Das spart Zeit und Arbeit.

Sie betonen mehrfach, wie wichtig es ist, dass der Auftraggeber das Briefing nicht als Instruktion, sondern als gleichberechtigten Austausch betrachtet. Setzt eine solche Haltung nicht bei vielen Auftraggebern einen Lernprozess voraus, der weit über das Thema Briefing hinaus geht (Stichworte: Führungsstil, Fähigkeit zur Selbstkritik usw.)?

Ja, natürlich – aber nicht nur bei Auftraggebern! Insofern ist unser Buch auch als Beitrag zu einer umsichtigeren Geschäftskultur und zu einem erfolgsorientierteren und ersprießlicheren Miteinander im Arbeitsleben überhaupt gedacht. Wir stehen zu einem Kernsatz unseres Buchs: Der wahre Egoist kooperiert.
Die Fragen stellte Roland Große Holtforth, Literaturtest.

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