Was ist Prozessberatung? Und warum brauchen wir sie so dringend für eine moderne Unternehmenskultur?

Prozessberater haben es schwer. Sie werden verkannt oder verwechselt. Verkannt werden sie, weil ihre Arbeit und damit ihr Potenzial für den Geschäftserfolg oftmals nicht verstanden werden. Verwechselt werden sie mit den Fachberatern, die Geschäftsprozesse optimieren und Ablauforganisationen umgestalten. Das tun Prozessberater nicht. Was tun Prozessberater dann?

Der rationale Anspruch von Management ist, dass eine klare und überzeugende Strategie sachlogisch nachvollziehbare Entscheidungen produziert und so ein Unternehmen ausrichten und prägen kann: „Culture follows Strategy“. Die Wirklichkeit hingegen – selbst in niedrigkomplexen Ver-änderungsprozessen – ist eine völlig andere: eine Unternehmenskultur ist bequem, machtvoll und auf faszinierende Weise klug. Sie weiß sich zu schützen und Veränderung ist oftmals ein unendlich verlangsamter evolutionärer Prozess. Die lakonische Pointe heißt: „Culture eats Strategy for lunch!“.

Und genau in diesem Spannungsfeld agiert der Prozessberater. Er ist ein Kulturversteher, einer, der weiß, wie man die Essgewohnheiten der Organisation verändern kann, der weiß, wie man Appetit auf Neues macht. Anders ausgedrückt: Prozessberatung will Denken, Haltung und Verhalten verändern – nicht die Tools sollen ausgetauscht werden, der Sinn soll sich wandeln hin zu einer guten Organisation. Eine gute Organisation ist hierbei vor allem eine nützliche Organisation, eine für die Erreichung der Unternehmensziele nützliche Organisation. Was genau verstehen wir darunter?

In der Welt des 21. Jahrhunderts ist dies eine Organisation, die (quasi als Grundvoraussetzung) nicht entkoppelt ist von den Werten und Ansprüchen der eigenen Gesellschaft: Freiheit, Selbstverantwortung, Beteiligung, Offenheit, Spaß und lebenslangem Lernen – zugleich auch der Wunsch nach Sicherheit, Geborgenheit und Dazugehören.

Im Markt sind diese Herausforderungen zu allererst der knallharte globale Wettbewerb, eine permanente Beschleunigung, vielschichtiger Strukturwandel, neue Technologien, verändertes Kundenverhalten sowie rasant steigende Informations- und Wissensmengen. Innerhalb der Organisation findet dies seine Entsprechung unter anderem in einer zunehmenden Prozess- und Projektlogik, steigender Komplexität der Gesamtsteuerung, Mehrdimensionalität der Veränderungsprozesse, Virtualität der Organisation und multinationalen Dynamiken. Hinzu kommt die wachsende Bedeutung von Gesundheit und Work-Life-Balance, veränderte Kommunikations-ansprüche, ausufernde Business-Standards und galoppierende Bürokrati-sierung um nur einige der zentralen Herausforderungen zu nennen. Jedes Element in diesem Geflecht wirkt als Komplexitätstreiber in einem Veränderungsprozess.

Eine gute Organisation ist somit eine anspruchsvolle Organisation, die eine Vielzahl nützlicher Eigenschaften entwickelt um den Herausforderungen bestmöglich zu begegnen: sie muss flexibel und agil sein, mit einem hohen Grad an Selbstorganisation, zudem lern- und anpassungsfähig, hoch ver-netzt, am Puls der Zeit und ausgestattet mit einer belastbaren Vertrauens-, Fehler- und Dialogkultur. Diese Idee einer guten Organisation ist somit die Prämisse dieses Buches.

Ein Prozessberater – verstanden als internen oder externer Berater einer Organisation – der diese Idee einer guten Organisation verfolgt braucht dafür ein spezifisches Rüstzeug: Persönlichkeit, Methoden, Ideen, Mut, Humor (um nur mal die Wichtigsten zu nennen…). Unser „Handbuch Prozessberatung“ ist eine Einladung (und Warnung) an alle, die Prozess-berater werden wollen, eine Bestärkung (und Fundgrube) für alle die es schon sind und eine Inspiration (und Aufforderung) für alle, die die Macht besitzen, Prozessberater in ihrer Organisation zu entwickeln und einzu-setzen.

Von Mirja Anderl und Uwe Reineck

 

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Über die Autoren:

Mirja Li Anderl ist Volljuristin und war mehrere Jahre in einem wirtschaft­lichen Unternehmen im Bereich der Geschäftsführung/Personalentwicklung tätig. Seit 2007 arbeitet sie als Organisationsberaterin, Coach und Trainerin für unterschiedliche Unternehmen. Sie ist Mitgestalterin der MAICONSUL­TING Managementberatung und Akademie in Heidelberg.

Uwe Reineck, Diplom-Psychologe, studierte Arbeits- und Organisations­psychologie, Pädagogik und Philosophie. Seit 1991 ist er als Coach in der Führungsbildung, in der Ausbildung von Trainern und Beratern und als Unternehmenskulturschaffender in vielen großen Unternehmen tätig. Er ist Mitbegründer der MAICONSULTING Managementberatung und Akademie in Heidelberg.

 

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