Die Touchpoint Analyse (Teil 3): Wie eine Sollstrategie im Customer Touchpoint Management entsteht

Heute entscheiden vor allem bestehende Kunden darüber, ob neue Kunden kommen und kaufen. Darauf muss eine kundenbezogene Businessstrategie aufgebaut werden. Demzufolge rücken Online- und Offlinenetzwerke nach vorn. Und der Loyalitätsstatus der Kunden spielt eine maßgebliche Rolle.  

Bei einer Strategie geht es immer um zweierlei: Um die Definition von Zielen und die Auswahl der Zielgruppen, mit denen man seine Ziele erreichen will. Dabei muss man natürlich auch nein sagen können: Nein zu unpassenden Kunden und nein zu unpassenden Vorgehensweisen. Denn Kundenorientierung hat ja auch Grenzen: Nie geht es darum, dem Kunden alles zu schenken, was sich dieser erbettelt. Oder sich erpressen zu lassen, wenn er mit „Liebesentzug“ droht. Oder klein beizugeben, wenn er Sie über den Tisch ziehen will. Manchen Kunden müssen Sie also ‘bei aller Liebe‘ Grenzen zeigen.

Zunächst muss also entschieden werden:

• wer Sie sind – und wer nicht
• was zu Ihnen passt – und was nicht

Denn Sie wollen nicht alles für jeden, sondern jemand Besonderes für Manche sein. Und das, was Sie dann bieten, sollte so perfekt wie möglich sein.

 

Zielgruppen müssen (zusammen)passen 

Nun werden die Kundengruppen bestimmt, für die sie arbeiten wollen. Dabei fragen Sie sich:

• Welche Kunden wollen wir? Und welche nicht?
• Wer passt zu uns? Und wer passt gar nicht?
• Mit wem verdienen wir Geld? Und mit wem nicht?

Schließlich geht es um dies: „Wie können wir uns von denen, die wir nicht mehr wollen, auf elegante Weise trennen?“ Planen Sie also einen ‚Beautiful exit‘, einen netten Abgang, ein. Oft trifft man sich zweimal im Leben. Und wer weiß, ob man unter anderen Umständen nicht später doch wieder Partner sein kann.

Die Zielgruppenpassung spielt vor allem dann eine Rolle, wenn sich Kunden treffen können oder mischen müssen. Fällt zum Beispiel in einem edlen Fünf-Sterne-Business-Hotel eine Busladung voll Billig-Touristen ein, dann wird dieser Umstand honorige Geschäftsleute zügig vertreiben. Und glauben wir, dass lauter „Proleten“ eine Automarke x oder eine Uhr y kaufen, dann kommt ein solcher Besitz für diejenigen, die sich für etwas Besseres halten, niemals infrage. Kundengruppen ziehen sich an – oder sie stoßen sich ab.

 

Eine Checkliste mit zielführenden Fragen 

Bei diesen Vorüberlegungen geht es nicht um das: „Wie organisieren wir uns?“, sondern auch um die überlebenswichtige Frage: „Wie geht es den Kunden mit uns, und wie soll das in Zukunft noch besser werden?“ Folgende Fragen lassen sich beispielhaft stellen:

• Welche Produkt- und Servicequalität wollen wir welchen Kunden an welchen Kontaktpunkten zukünftig bieten?
• Mit welchen Ressourcen wollen wir diese Servicelevels erreichen? Auf welche Weise? Und mit welchen Prioritäten?
• Welche verschiedenen Handlungsszenarien gibt es dabei?
• Soll die Zahl der Kontaktpunkte vergrößert werden? Oder verkleinert? Und mit welchen Prioritäten?
• Wie sieht für unsere Kunden ein optimaler Online-Offline-Touchpoint-Mix aus?
• Was können wir an welchen Touchpoints tun, um in Zukunft mehr Wunschkunden zu gewinnen?
• Was können wir an welchen Touchpoints tun, um in Zukunft weniger Wunschkunden zu verlieren?
• An welchen Touchpoints kann am ehesten Fan-Potenzial entwickelt werden? Und wie?
• An welchen Touchpoints können am ehesten Weiterempfehlungen generiert werden? Und wie?

Damit es sich hierbei nicht nur um Einschätzungen handelt, sollten die Kunden miteinbezogen werden. Sie votieren, priorisieren, kommentieren, ergänzen, geben Anregungen, Hinweise und Tipps. Sie berichten darüber, was sie denken, und warum sie was tun. Und sie erzählen von ihren Idealvorstellungen.

 

Netzwerke statt Zielpersonen 

Heute agieren die Menschen in Netzwerken, Communities und Interessensgemeinschaften. In solchen Kreisen werden Kaufentscheidungen maßgeblich von Dritten beeinflusst. Sie benötigen also auch eine Strategie für all diejenigen, die Ihnen durch das Auslösen von Mundpropaganda und Empfehlungen beim Kundengewinnen helfen können.

Es gibt zwei Arten von Beziehungsnetzen, für die es Strategien braucht:

• Starke Netzwerke: Da ist die Interaktion zwischen den Teilnehmern hoch. Der Zusammenhalt ist stark. Man trifft sich häufig und kommuniziert laufend miteinander. Es gibt Zeichen der Zugehörigkeit, die sichtbar und mit Stolz getragen werden. Es gibt gemeinsame Aktivitäten und Angleichungseffekte. Ferner gibt es Rituale, die nur die Insider kennen. Der Zugang Außenstehender wird an Bedingungen geknüpft oder ist nur über Einladungen möglich.

• Schwache Netzwerke: Die Interaktion ist sporadisch. Es gibt keine oder nur seltene Treffen. Man kommuniziert kaum miteinander. Zusammenhalt und Angleichungseffekte sind schwach. Es gibt keine Zeichen der Zugehörigkeit. Und keine Rituale. Der Zugang ist schrankenlos frei. Hierdurch ist die Meinungsvielfalt höher, die Breite der Informationen ist größer und immer neue Kontakte sind möglich. Allerdings ist der Aktivitätsgrad insgesamt niedrig.

 

Im Touchpoint Management interessieren uns vor allem die starken Netzwerke, weil unsere Aktivitäten hier Wellen schlagen – und im Idealfall einen „Lovestorm“ erzeugen.

 

 

 

Das Buch zum Thema

 

>> Anne M. Schüller: Touchpoints – Auf Tuchfühlung mit dem Kunden von heute, Gabal Verlag

 

Die Autorin

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, zehnfache Buch- und Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für Loyalitätsmarketing und ein kundenfokussiertes Management. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum. Sie ist Gastdozentin an mehreren Hochschulen. Wenn es um das Thema Kunde geht, gehört sie zu den meistzitierten Experten. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Weitere Informationen: www.anneschueller.de und www.touchpoint-management.de