Niemand kennt den Weg im Voraus

Unternehmen wandeln sich heute ständig und überall. Neue KI-Werkzeuge verändern Arbeitsprozesse, Geschäftsmodelle passen sich an, und der Klimawandel zwingt Firmen, resilienter zu werden. Wer Wandel jedoch wie einen abarbeitbaren Projektplan behandelt, scheitert oft – das belegen missglückte ERP-Einführungen der Vergangenheit zur Genüge.

Der Grund: Wandel bringt Unsicherheit mit sich. Nicht alle Entwicklungen und Herausforderungen lassen sich vorhersehen. Das trifft auch Führungskräfte selbst – niemand kennt den exakten Kurs im Voraus. Trotzdem dürfen sie ihre eigene Unsicherheit nicht einfach an die Mitarbeitenden weitergeben, sonst stiften sie nur Verwirrung. Also stellt sich die Frage: Was tue ich jetzt konkret?

Genau hier setzen Katja von Bergen und Alexandra Müller-Bornemann an. Mit ihrem Workbook „Souverän im Change“ wollen sie Führungskräften Werkzeuge und Methoden an die Hand geben, um in unterschiedlichen Situationen souverän zu handeln.

Zwei Modelle als Werkzeugkasten

Dafür nutzen die Autorinnen zwei Modelle. Das „Transition Leadership“-Modell baut auf sechs Kompetenzen auf: Kommunikation, Team- und Kooperationsfähigkeit, Adaptivität und Iteration, analytisches Denken, Selbststeuerung und Resultatorientierung. Diese Kompetenzen wiederum münden in konkrete Verhaltensweisen, mit denen Führungskräfte auf bestimmte Herausforderungen reagieren können.

Daran knüpft das von den Autorinnen selbst entwickelte „LEAD+“-Modell an. 

Es gliedert sich in fünf Elemente:

• Loten und Verstehen: Hintergründe begreifen und Bedeutung klären
• Energie geben: Verunsicherung auffangen, Vertrauen stärken, emotionale Orientierung bieten
• Anstoßen und Anpassen: Bewegung auslösen, Experimentieren ermöglichen
• Dranbleiben: Routinen verändern, Kontinuität fördern
• Plus: die eigene Haltung reflektieren und bei sich bleiben

Im weiteren Verlauf des Buchs verknüpfen die Autorinnen diese Modelle mit konkreten Situationen und Aufgaben aus der Praxis.

Kein Lehrbuch, sondern ein Begleiter

Das reich illustrierte und schön gestaltete Buch aus dem Vahlen-Verlag müssen Leserinnen und Leser nicht Seite für Seite durcharbeiten. Stattdessen begleitet es durch Change-Prozesse und liefert Ideen und Handlungsoptionen genau dann, wenn Führungskräfte nicht mehr weiterwissen.

Auf über 400 Seiten warten zahlreiche praxisnahe Tipps und Beispiele. Reflexionsfragen und Übungen helfen dabei, die unterschiedlichsten Situationen souverän zu meistern – und sowohl sich selbst als auch den Mitarbeitenden Orientierung und Halt im Wandel zu geben.

Management-Journal-Fazit: Ein überaus nützlicher Ratgeber und Begleiter für Führungskräfte in Change-Prozessen aller Art. Verständlich geschrieben, praxisnah und vielseitig.

Stephan Lamprecht

Der Beitrag Souverän im Change: Wie Führungskräfte durch unsichere Zeiten navigieren erschien zuerst auf Management-Journal.

Zehn Thesen, ein Werkzeug, viele Selbstchecks

Hotje gliedert ihr Werk in drei Teile. Zunächst legt sie die konzeptionelle Basis: Was bedeuten VUCA und BANI für den Berufsalltag, und warum reicht technisches Fachwissen als Zukunftssicherung nicht mehr aus? Der zweite und längste Teil entfaltet zehn Thesen, die jeweils einen Paradigmenwechsel beschreiben – etwa Energie statt Effizienz, Selbstführung statt Positionsmacht, Resilienz statt Perfektion oder Sinn statt Zielzahlen. Jedes Kapitel schließt mit einem kompakten Selbstcheck und einem Experteninterview, was die theoretischen Überlegungen erdet und auflockert. Der dritte Teil führt das sogenannte SHIFT-Canvas ein: einen Orientierungsrahmen, der fünf Kompetenzfelder bündelt – Selbstwirksamkeit, Human Touch, integriertes Lernen, Fokus Zukunft und Transversales Denken. Ergänzend führt Hotje den Begriff „Tridextrie“ ein, womit sie den Dreiklang aus operativem, strategischem und innovativem Denken meint – eine nützliche Formel, auch wenn der Neologismus noch etwas gewöhnungsbedürftig klingt.

Das Buch bewegt sich in einem Markt, der in den vergangenen Jahren spürbar voller geworden ist. Ratgeber zu Future Skills, New Work und Beschäftigungsfähigkeit erscheinen im Jahrestakt. Hotje hält in diesem Wettbewerb stand, weil sie konsequent auf Umsetzbarkeit setzt: Wer einen Impuls sucht, findet ihn; wer ein Gesamtbild sucht, bekommt es ebenfalls. Die Sprache ist zugänglich, die Struktur transparent, der Ton motivierend, ohne zu verflachen. Wem gelegentliche Coaching-Formeln etwas zu glatt geraten, dem sei gesagt: Sie kommen hier nie zum Selbstzweck, sondern immer im Dienst eines konkreten Gedankens.

Management-Journal-Fazit: JobSkills 2030 ist ein solider, praxisorientierter Karriereratgeber für alle, die ihre Beschäftigungsfähigkeit nicht dem Zufall überlassen wollen. Besonders empfehlenswert für Führungskräfte und Personalentwickler, die ihren Teams Orientierung in Zeiten des Wandels geben wollen – oder sich selbst neu verorten möchten.

Der Beitrag Zukunft braucht mehr als Wissen – ein Karriereratgeber, der das auch liefert erschien zuerst auf Management-Journal.

Eine Methode, die in der Anwendung trägt

Berles Stärke liegt darin, dass sie nicht beim Modell stehen bleibt. Die vier Phasen werden konsequent an Fallbeispielen durchgespielt, von der Führungskraft ohne Antworten über das kollabierende Geschäftsmodell bis zur existenziellen Diagnose. Forschung aus Neuropsychologie, Verhaltenstherapie und positiver Psychologie liefert das theoretische Fundament, ohne dass der Text in akademisches Vokabular verfällt. Die zentrale Metapher trägt durch das Buch: Man kann nicht verhindern, ins kalte Wasser zu fallen, aber man kann lernen, sich darin zu bewegen.

Was das Buch leistet – und was nicht

Bemerkenswert ist, was Berle gerade nicht verspricht. Die Methode ersetzt keine Therapie, löst keine systemischen Blockaden, garantiert keine perfekten Lösungen. Sie stärkt individuelle Handlungsfähigkeit – und genau hier liegt zugleich ihre Grenze. In Organisationen mit starren Machtstrukturen bleibt ihr Einfluss begrenzt; die Frage, wie sich persönliche Klarheit und strukturelle Veränderung verbinden lassen, bleibt offen. Auch wer das Buch liest, wird einzelne Bausteine wiedererkennen: den Denkraum zwischen Reiz und Reaktion, die bewusste Auseinandersetzung mit dem Worst Case, die Arbeit am kleinsten nächsten Schritt. Berles Leistung besteht weniger in der Erfindung neuer Werkzeuge als in der Konsequenz, mit der sie eine pragmatische Reihenfolge daraus baut.

Geschrieben ist „Klarheit“ in einem unaufgeregten, anwendungsorientierten Ton. Wer einen weiteren großen Selbstoptimierungsentwurf erwartet, wird enttäuscht; wer eine handhabbare Struktur für unsichere Phasen sucht, findet sie.

Management-Journal-Fazit: „Klarheit“ ist kein Buch der großen Versprechen, sondern eines der praktikablen Schritte. Mirjam Berle liefert mit der C.O.L.D.-Water-Methode ein Instrument, das gerade durch seine Bescheidenheit überzeugt: vier Phasen, klar strukturiert, an Praxisbeispielen erprobt und mit psychologischer Forschung unterfüttert. Für Führungskräfte, die in Phasen von Restrukturierung, Transformation oder akuter Krise nicht nur entscheiden, sondern auch handlungsfähig bleiben müssen, ist das Buch eine lohnende Lektüre. Empfehlenswert.

Stephan Lamprecht

Der Beitrag Klarheit im kalten Wasser erschien zuerst auf Management-Journal.

Das 4-Facetten-Modell als Kern

Im Zentrum des Buches steht das von der Autorin entwickelte 4-Facetten-Modell der Emotionsregulation. Es verbindet vier Ebenen, die Führungskräfte unter Druck systematisch vernachlässigen: die emotionale, die mentale, die körperliche und die verhaltensmäßige Selbstführung. Die Grundannahme lautet, dass jeder Stress eine emotionale Wurzel besitzt. Nicht das volle Postfach, nicht der schwierige Kollege und nicht die Deadline selbst zermürben – es ist die Emotion, die diese Situationen auslösen und die häufig unbenannt bleibt, weil die Zeit dafür fehlt oder weil man sie sich schlicht nicht erlaubt. Das Buch liefert in gut lesbarer Form eine Methodik, mit der sich in Drucksituationen rasch von der Stress- in eine Lösungs- oder Gelassenheitsphase wechseln lässt.

Mehr als ein Ratgeber für Führungskräfte

Der Untertitel suggeriert einen reinen Leitfaden für Führungskräfte. Tatsächlich richtet sich das Buch jedoch an einen deutlich breiteren Leserkreis: an alle, die mehr über Emotionen und Methoden zum Stressabbau erfahren möchten. Geschrieben für Führungskräfte, ist es ebenso für jeden «Alltagsmanager» anwendbar. Wer in der eigenen Emotionswahrnehmung tiefer gehen will, ist hier gut aufgehoben. Neben fundiertem Wissen punktet der Band vor allem mit konkreten Praxistipps, Übungen und Reflexionen, die sich problemlos in den Alltag integrieren lassen. Der Schreibstil ist angenehm leicht, motivierend und zugleich fundiert; der rote Faden bleibt durchgehend präsent.

Management-Journal-Fazit: «Keep It Cool» bietet einen praxisnahen und verständlichen Zugang zum Umgang mit Stress und Emotionen im Arbeitsalltag. Besonders gelungen ist die Verbindung aus wissenschaftlichem Hintergrund und direkt anwendbaren Übungen. Die Inhalte sind klar strukturiert und leicht umsetzbar – ein wertvoller Leitfaden für mehr Gelassenheit und Selbststeuerung im Berufsleben und darüber hinaus. Eine klare Empfehlung für alle, die auch in herausfordernden Situationen einen kühlen Kopf bewahren möchten.

Stephan Lamprecht

Der Beitrag Keep It Cool: Wie emotionale Selbstführung gelingt erschien zuerst auf Management-Journal.

Vom Menschenbild zur Handlungsanweisung

Barth gliedert seinen Stoff in zwei Hauptteile. Der erste Teil klärt die Grundlagen. Das Kapitel zum Menschenbild verhandelt Würde, Autonomie und Freiheit, Gleichheit und Diversität sowie Rationalität; das Kapitel zum Weltbild ergänzt ein erkenntnistheoretisches Grundgerüst, Führungstheorien, die Frage nach der Vorhersagbarkeit der Zukunft, Veränderungsgeschwindigkeiten und Nachhaltigkeit. Aus diesen Voraussetzungen leitet der Autor zunächst Leitprinzipien und dann konkrete Handlungs- und Organisationsprinzipien ab. Eine Führungskraft trifft demnach weniger selbst Entscheidungen, als dass sie die Mitarbeitenden in die Lage versetzt, eigenständig zu entscheiden. Daran knüpfen Themen wie Motivation, Mitwirkung, Iteration, Selbstreflexion und Fürsorge an.

Der praktische Schwerpunkt

Den deutlich größeren Teil – rund zwei Drittel des Umfangs – widmet Barth den Praktiken. Das Kapitel zur Operationalisierung konkretisiert in fünf Unterkapiteln, was die Prinzipien im Alltag bedeuten. Der Autor fragt etwa, ob eine Organisation tatsächlich einen CEO braucht, wie sich monetäre Ziele und Transparenz zueinander verhalten und unter welchen Bedingungen ein Management-Team wirklich gelingt. 

In den Unterkapiteln zu Mitarbeitenden und Führung, zur Produktion und zur Kommunikation wird Barth ausgesprochen konkret: Er liefert bis hin zur konkreten Meetinggestaltung und zum Umgang mit kritischen Kommunikationsanlässen umsetzbare Vorschläge. Das abschließende Kapitel behandelt auf rund 20 Seiten die Hürden der Implementierung.

Management-Journal-Fazit: Barth gelingt das Kunststück, Werte, Haltung und Prinzipien der Organisationsgestaltung schlüssig zu verknüpfen, ohne im Abstrakten zu verharren. Die ausgeprägte Hands-on-Mentalität und der hohe Praxisbezug heben das Buch von vielen rein konzeptionellen Beiträgen ab und machen es für Führungskräfte und Organisationsgestalterinnen gleichermaßen lesenswert. 

Stephan Lamprecht

Der Beitrag Würde kann nicht delegiert werden: Entwurf eines aufgeklärten Managements erschien zuerst auf Management-Journal.

Doch eine Frage bleibt in dieser Kakofonie meist unbeantwortet: Wie fange ich an? An meinem Schreibtisch, in meinem Team, in meinem Unternehmen?

Mutmachen statt Mahnfinger

Genau hier setzen Philipp Depiereux und Friedrich Arnold an. Depiereux gründete die Digitalberatung etventure und lebt heute in Kalifornien. Arnold leitet die HÖRMANN Digital GmbH und deren firmeneigenes KI-Kompetenzzentrum. Beide bringen Erfahrung aus Dutzenden Transformationsprojekten mit. Ihr Buch verstehen sie als Mutmachbuch – und das ist wörtlich gemeint.

Zunächst liefern die Autoren eine kompakte Einführung in die KI-Entwicklung der vergangenen Jahre, bevor sie sich dem zentralen Anliegen widmen: der deutschen Angstkultur gegenüber Veränderungen. Warum richtet sich der Blick reflexartig auf Risiken statt auf Chancen? Warum fällt es Führungskräften so schwer, wieder Anfänger zu sein? Als ehemaliger Weltmarktführer tue sich Deutschland mit diesem Rollenwechsel besonders schwer – die Devise laute zu oft: Perfektion statt Ausprobieren, Absicherung statt Tempo. Gegen dieses Muster schreiben die Autoren konsequent an.

Problem first – nicht Tool first

Der stärkste Teil des Buches widmet sich der Frage, wie sich konkrete KI-Projekte im eigenen Unternehmen aufsetzen lassen, ohne an einer zu groß geratenen Initiative zu scheitern. Der entscheidende Denkansatz der Autoren: nicht fragen, was KI alles kann, sondern von einem konkreten betrieblichen Problem ausgehen und prüfen, ob und wie KI dort helfen kann. Bereits ein erster Prototyp liefert wertvolle Erkenntnisse – für das Projekt und für die gesamte Organisation. Ein knapper, direkt an die Lesenden gerichteter Fahrplan hilft dabei, ein solches Vorhaben Schritt für Schritt aufzusetzen.

Neben diesen methodischen Hinweisen sind es die Erfahrungsberichte aus mittelständischen Unternehmen, die das Buch nützlich machen. Etwa die Geschichte eines Sanitätshauses, das mitten in der Coronakrise gegründet wurde und von Anfang an auf KI setzte – und sich zur Erfolgsgeschichte entwickelte. Solche Beispiele erden das Buch und zeigen: KI-Transformation ist keine Angelegenheit für DAX-Konzerne mit üppigen IT-Budgets.

Mut mit Augenmaß

Obschon es um Tempo geht, haben die Autoren die Risiken nicht vergessen. Kompakte Erläuterungen und ein Glossar vermitteln Basiswissen zu Datenschutz, Datensicherheit, fehlerhaften Ergebnissen und systematischer Diskriminierung durch KI-Systeme. Im Mittelpunkt stehen dabei nicht nur die Technologien, sondern vor allem die Menschen – denn Transformation gelinge nur gemeinsam, mit einer Kultur, die Fehler erlaubt, Neugier belohnt und Lernen in den Vordergrund stellt. Das ist keine Verharmlosung, sondern ein realistisches Bild davon, was mutige Experimente von blindem Aktionismus unterscheidet.

Management-Journal-Fazit: «Mut zur KI» ist kein erschöpfendes Kompendium und will es auch gar nicht sein. Es ist ein flott und verständlich geschriebener Ratgeber, der genau das hält, was sein Titel verspricht: Er macht Mut. Wer in der täglichen KI-Nachrichtenflut den Überblick verloren hat und nicht weiß, wo er anfangen soll, findet hier einen pragmatischen Einstieg mit konkreten Methoden und Praxisbeispielen. Eine klare Kaufempfehlung – vor allem für Führungskräfte im Mittelstand, die längst wissen, dass sie handeln müssen, aber noch nicht wissen, wie.

Stephan Lamprecht

Der Beitrag Mut zur KI – ein Ratgeber für den praktischen Einstieg erschien zuerst auf Management-Journal.

Der Titel mag irritieren oder provozieren. Ein Ratgeber für Frauen? Ein feministisches Manifest? Weder noch. „Weiblich“ führen die Autoren konsequent als Haltungsbegriff ein, nicht als biologische oder identitätsbezogene Kategorie. Gemeint sind Qualitäten wie Empathie, Zuhören, Kooperation und emotionale Intelligenz – Fähigkeiten, die in der bisherigen Kommunikationskultur systematisch unterbewertet wurden, obwohl sie längst als Zukunftskompetenzen gelten.

Zwei Perspektiven, ein Anliegen

Die Stärke des Buches liegt in der Konstellation seiner Verfassenden. Katharina Pommer bringt ihre Expertise als Psychologin, Dozentin und Mutter von fünf Kindern ein – Theorie trifft auf gelebte Alltagserfahrung. Balian Buschbaum nähert sich dem Thema als ehemaliger Leistungssportler auf Olympia-Niveau, als Führungskraft und Business-Coach. Beide ergänzen sich.

Die Welt hat sich verändert – die Kommunikation noch nicht

Das erste Kapitel legt das theoretische Fundament und benennt das Grundproblem: Die bisherige Kommunikationskultur war auf überschaubare, hierarchisch geordnete Kontexte ausgelegt. Sie hatte ihre Berechtigung. Doch unsere Welt hat sich grundlegend verändert – sie ist komplexer, vernetzter, unübersichtlicher geworden. Kommunikationsformen, die einst funktionierten, stoßen heute an ihre Grenzen.

Ein zentrales Konzept dabei ist das der Resonanz. Das Gegenüber wird nicht auf eine bloße Funktion reduziert, sondern als Subjekt in seinem eigenen Sein angesprochen. Das klingt nach Philosophie – und ist es teilweise auch. Die Ausführungen zu den „Sieben Säulen weiblicher Kommunikation“ sind intellektuell anspruchsvoll, gespickt mit Verweisen auf namhafte Denkerinnen und Denker, und verlangen echte Auseinandersetzung. Wer sich darauf einlässt, wird belohnt: Die zahlreichen Reflexionsfragen helfen, das Gelesene auf die eigene Situation zu übertragen.

Ein kleiner Wermutstropfen: Manche Gedanken entwickeln sich in langen, verschachtelten Sätzen – das bremst den Lesefluss.

Vom Bauchgefühl bis zur KI

Die folgenden Kapitel wechseln das Register und wenden sich dem Führungsalltag zu. Körpersprache und Präsenz kommen ebenso zur Sprache wie die Frage, warum Intuition und Führungskompetenz sich nicht ausschließen. Dass das Buch auch Diversity und Inklusion thematisiert, überrascht nicht – wohl aber, wie nah es dabei am Puls der Zeit bleibt: Ein eigenes Kapitel widmet sich der Kommunikation im Zeitalter künstlicher Intelligenz. Es fragt, welche menschlichen Kommunikationsfähigkeiten angesichts von KI-Systemen an Bedeutung gewinnen – und welche nicht verloren gehen dürfen.

Den Abschluss bildet ein praxisorientierter Werkzeugkasten, der die theoretischen Impulse in umsetzbare Hilfen für den Alltag übersetzt. Hier zeigt sich das Buch von seiner zugänglichsten Seite: konkret, handhabbar, direkt anwendbar.

Management-Journal-Fazit: „Die Zukunft der Kommunikation ist weiblich“ ist ein gehaltvolles Buch, das sich bewusst nicht mit leichten Antworten zufriedengibt. Buschbaum und Pommer denken Kommunikation konsequent neu – als Haltung, nicht als Technik, als Beziehungsangebot, nicht als Sendekanal. Wer bereit ist, sich auf die anspruchsvollen theoretischen Passagen einzulassen, findet hier echte Impulse für Führung und Zusammenarbeit.

Stephan Lamprecht

Der Beitrag Weibliche Kommunikation als Haltung: Ein Buch, das Mitdenken fordert erschien zuerst auf Management-Journal.

Lehwald ist geschäftsführende Gesellschafterin der Personaldienstleistungsgruppe MedYourJob und beschäftigt sich seit Jahren intensiv mit Recruiting, Digitalisierung und der Anwendung von KI im Personalmanagement. Sie schreibt für alle, die in Unternehmen Verantwortung dafür tragen, welche Talente gesucht und welche Positionen besetzt werden, heute und in Zukunft.

Was das Buch bietet – und wo es zögert

Das erste Kapitel holt die Lesenden dort ab, wo viele stehen: Es erklärt grundlegende Begriffe und skizziert, welche Möglichkeiten KI im Recruiting und im Personalmanagement eröffnet. Wer noch nie mit Predictive Analytics oder automatisierter Kandidatenvorauswahl zu tun hatte, findet hier einen soliden Einstieg.

An einer Stelle bleibt die Einführung allerdings etwas dünn. Das altbekannte Problem, dass Personalsuche teuer und ineffizient ist, streift Lehwald nur kurz. Eine Zustandsbeschreibung, die so ähnlich auch in Büchern über digitale Stellenbörsen oder Applicant-Tracking-Systeme hätte stehen können. Ein schärferer Kontrast zwischen der Vor-KI-Ära und den heutigen Möglichkeiten hätte hier mehr Überzeugungskraft entfaltet.

Erfreulich dagegen: Schon in dieser frühen Phase des Buches benennt Lehwald die Risiken von KI, etwa systemische Diskriminierung und mangelnde Transparenz. An dieser Stelle wäre allerdings ein Hinweis hilfreich gewesen, wie sich KI-Systeme trainieren lassen, um solche Verzerrungen von vornherein zu vermeiden. Das Buch bleibt die Antwort zunächst schuldig.

Überraschende Lösungen jenseits des Offensichtlichen

Ab dem zweiten Kapitel wird es konkreter. Lehwald vertieft die Einsatzmöglichkeiten, wie sie sich aktuell darstellen, und bettet sie in einen Ausblick ein: Die Entwicklung ist noch längst nicht am Ende. Der Wettbewerb um Talente ist härter denn je, und Bewerberinnen und Bewerber erwarten heute eine individuelle, transparente Candidate Experience. Künstliche Intelligenz eröffnet HR-Abteilungen und Führungskräften neue Chancen, genau diesen Spagat zu meistern.

Neben naheliegenden Anwendungen wie automatisierter Kandidatensuche und Chatbots in der Bewerbungskommunikation präsentiert Lehwald auch überraschende Lösungen: Wie lässt sich Bewerbenden durch KI eine wirklich personalisierte Erfahrung mit dem Unternehmen bieten? Und wie erkennen Predictive-Analytics-Systeme anhand von Leistungsdaten frühzeitig, welche Mitarbeitenden unzufrieden werden, damit Führungskräfte proaktiv das Gespräch suchen können?

Diese Beispiele zeigen: KI im Recruiting bedeutet weit mehr als das automatische Aussortieren von Lebensläufen. Es geht um eine neue Art, mit Menschen in Kontakt zu treten und zu bleiben.

Ethik: Kein Feigenblatt, sondern Leitfaden

Stark ist das Buch dort, wo es Ethik nicht als Pflichtkapitel abhandelt, sondern als zentrales Thema ernst nimmt. In einem eigenen Kapitel greift sie die ethische Dimension ausführlich auf, benennt Risiken klar und liefert konkrete Empfehlungen für Tools, die Fairness und ethische Standards sozusagen eingebaut haben. Damit bleibt das Thema nicht bei der Mahnung stehen, sondern wird handlungsleitend. 

Techniktiefe ohne Überwältigung

Wer befürchtet, sich durch seitenlange Algorithmuserklärungen kämpfen zu müssen, kann beruhigt sein. Lehwald findet konsequent die richtige Balance: Sie taucht so tief in die Technik ein, wie es jeweils nötig ist, und nicht tiefer. Mit praxisnahen Anleitungen und konkreten Fallstudien bleiben abstrakte Konzepte greifbar, ohne vereinfacht zu werden.

Management-Journal-Fazit: „Recruiting mit KI“ ist ein kompaktes, klar geschriebenes Buch, das einen praxisnahen Überblick über den Stand und die Möglichkeiten von KI im Personalbereich gibt. Seine Stärken liegen in der konkreten Handlungsorientierung und dem ernsthaften, lösungsorientierten Umgang mit Ethik. Wer in HR und Recruiting Verantwortung trägt und verstehen will, was KI heute schon leistet und was sie leisten sollte, für den lohnt sich die Lektüre.

Stephan Lamprecht

Der Beitrag Wenn KI das Bewerbungsgespräch führt erschien zuerst auf Management-Journal.

Harth formuliert das unmissverständlich: „Personal Branding zerstört unsere letzte greifbare Verbindung zum Organischen und Authentischen – zur Idee des Gebens, ohne etwas dafür zu erwarten.“ Das ist eine klare Ansage. Und sie trifft den Ton des gesamten Buches.

Kein Schreibkurs – sondern ein Klarheitsprogramm

Wer beim Titel „Own Your Story“ an einen Kreativschreibkurs denkt, liegt falsch. Das Buch ist etwas anderes: Es hilft Führungskräften dabei, Klarheit über sich selbst zu entwickeln. Wofür stehe ich? Welche prägenden Erfahrungen haben mich geformt? Was ist meine Geschichte?

Harth nähert sich diesen Fragen mit einem lebendigen, teilweise witzigen Stil, der die Lektüre angenehm macht. Die Verfasserin entwickelt eine Strategie, die einen Gegenentwurf zum rastlosen Personal-Branding-Zirkus bildet.

Wann Führungskräfte ihre Geschichte brauchen

Das Buch zeigt konkret, in welchen Situationen Führungskräfte ihre Geschichte teilen können und müssen: bei öffentlichen Auftritten, in Transformationsprozessen, bei der Übernahme einer neuen Position oder Rolle, in Krisenzeiten, beim Aufbau von Beziehungen – und um die Werte eines Unternehmens sichtbar zu machen. Diese Momente sind keine Ausnahmen im Führungsalltag. Sie prägen ihn.

Ein Arbeitsbuch, das tatsächlich Arbeit macht

Bei allem Sprachwitz: „Own Your Story“ ist ein Arbeitsbuch, wenn auch ein unterhaltsames. Aktive Lektüre ist Pflicht. Wer es nur überfliegt, lässt den eigentlichen Gewinn liegen. Ob es um Reflexionsfragen zur Visualisierung der eigenen Werte geht oder darum, welche Werte das eigene Führungsverhalten prägen: Das Buch fordert heraus. Besonders stark ist der Abschnitt über Archetypen wie „Imposting“ oder „Overthinking“ – voller Einsichten und mit einem Wiedererkennungswert, der manchmal schmerzhaft trifft.

Schritt für Schritt arbeitet sich Harth zum Kern des Buches vor: dem „Own Your Story Manifesto“. Das Ziel liegt dabei stets klar vor Augen – eine eigene Geschichte zu entwickeln, die sich authentisch erzählen lässt.

Management-Journal-Fazit: „Own Your Story“ ist die Entdeckung des Bücherfrühjahrs 2026. Caroline Harth legt ein Buch vor, das voller Denkanstöße und Einsichten steckt – und dabei unterhaltsam und temporeich geschrieben ist. Wer das Buch durcharbeitet, kennt am Ende die eigene Story und muss vor öffentlichen Auftritten oder Elevator-Pitches keine Sorgen mehr haben. Denn die eigene Geschichte lässt sich dann authentisch einsetzen – ganz ohne Egomanie oder peinliche Deep-Talks.

Stephan Lamprecht

Der Beitrag Führung ist kein Influencer-Job erschien zuerst auf Management-Journal.

Der Untertitel des Buches verrät bereits die Marschrichtung: Bujotzek versteht die digitale Transformation und KI als Chance und möchte entsprechend dafür werben. Seine Einleitung fällt indes etwas polemisch aus, wenn er den vermeintlichen Rückstand Deutschlands im Hinblick auf die Digitalisierung skizziert. 

Seine Argumentation wirkt auf den ersten Blick überzeugend, doch die regelmäßigen Vergleiche von Äpfeln mit Birnen werden durch Wiederholung nicht zwingender. Deutschland ist ein föderaler Bundesstaat. Das bedeutet eben auch, dass zig IT-Systeme und Prozesse harmonisiert werden müssen, sei es in der Verwaltung oder im Gesundheitswesen. Nach der fast schon obligatorischen Erwähnung des Faxgeräts zeichnet das zweite Kapitel die geschichtliche Entwicklung der KI nach.

Parforce-Ritt durch die Anwendungsfelder

Es folgt ein Schnelldurchlauf durch Anwendungsfälle in unterschiedlichen Branchen und Berufsbildern samt den potenziellen Möglichkeiten von KI. Wer sich bereits mit dem Thema beschäftigt hat, wird hier keine Neuigkeiten erfahren. Die Zusammenstellung beschränkt sich auf die Darstellung der Möglichkeiten, verschweigt aber ein zentrales Problem: Viele dieser Szenarien stehen nach wie vor nur als Optionen im Raum. Dass sie tatsächlich einen großen Einfluss und Nutzen entfalten werden, muss sich erst noch erweisen.

Auf knapp 30 Seiten widmet sich das vierte Kapitel technischen und anderen Herausforderungen wie dem Datenschutz, ethischen Fragen oder auch strukturellen Problemen. 

Damit ist bereits mehr als die Hälfte des Buches erreicht. 

Mehr Tiefe hätte das Buch besser gemacht

Bei den konkreten Strategien für die Praxis bleibt der Titel leider sehr oberflächlich. Es geht allgemein um erfolgreiche Transformationsprozesse, rechtliche Rahmenbedingungen und Hands-on-Ansätze zur Einführung. Tiefergehende Einblicke sucht man vergebens.

Das Buch endet mit einem ebenfalls stark komprimierten Blick in die Zukunft. Überraschungen sind für Leserinnen und Leser, die bereits eine Einführung zu KI gelesen haben, nicht vorhanden.

Management-Journal-Fazit: „KI oder nie“ ist eine solide Einführung in das Thema KI, flott geschrieben und zugänglich. Wer bereits eine Einführung zu diesem Thema im Regal stehen hat oder schon erste Schritte mit KI unternommen hat, wird hier allerdings nichts Neues entdecken. Für absolute Einsteiger durchaus brauchbar.

Der Beitrag „KI oder nie“: eine solide Einführung erschien zuerst auf Management-Journal.