Millennials können Angreifer sein – oder Partner

Der Kniff, den dieses Buch im Vergleich zu anderer zeitdiagnostischer Managementliteratur bietet, ist es, zu den Themen Digitalisierung und Globalisierung das Thema “Millennials” zu stellen. Dabei werden die “Millennials” gleichzeitig als zusätzliche Herausforderung und als Lösung beschrieben. Als zusätzliche Herausforderung, weil die Millennials es seien, die traditionellen Unternehmen mit disruptiven Geschäftsmodellen das Wasser abgraben. Als Lösung, weil die Millennials es seien, die mit ihrer Denk- und Arbeitsweise einen wesentlichen Beitrag zur Zukunftsfähigkeit der Unternehmen leisten könnten.

Wie die ticken, die morgen rudern werden

Dieses Vorhaben geht das Autorenduo Steffen/Schüller in drei Schwerpunkten an. Im ersten Schwerpunkt stellen sie die teils dramatischen Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft pointiert dar – insbesondere mit Blick auf die veränderten Kriterien für unternehmerischen Erfolg. Im zweiten Schwerpunkt beschreiben sie die Denk- und Verhaltensweisen der Generationen Y und Z im Hinblick auf deren Lösungs- und Innovationspotenziale in einer digitalisierten und globalisierten Welt. Und im dritten Schwerpunkt entwerfen sie schließlich Eckpunkte für die Gestaltung von Unternehmensorganisationen, die es ermöglicht, Millennials produktiv einzubinden.

Besser plakativ als Klappe halten

Das Buch zeigt kurz und präzise wesentliche Entwicklungslinien und Herausforderungen auf. Auch Leser mit viel Vorwissen dürften durch den zum Teil sehr aufrüttelnden Gestus des Buches dazu animiert werden, neue Verhaltensweisen im Unternehmen einzuführen. Damit ist auch schon das einzige Manko des Buches angesprochen: beim Versuch, zu neuem Denken und Handeln anzuregen, schießen die Autoren mit schwarz-weiß Malereien ab und zu übers Ziel hinaus. Denn weder ist Alex Steffen das Sprachrohr seiner Generation noch leben Ü-40 Manager alle hinterm Mond. Diesen stellenweise überheblichen Ton werden gestandene Leser dem Jungautor verzeihen – sie waren schließlich selbst mal jung.

Management-Journal-Fazit: Eine Tour de Force durch die massiven Herausforderungen, vor denen Unternehmen heute stehen. Und ein Plädoyer dafür, diese Herausforderungen nicht gegen, sondern mit den Millennials zu meistern.

Wolfgang Hanfstein

Anne M. Schüller; Alex T. Steffen; Fit für die Next Economy. Wiley Verlag

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Verstehen, was Generationen ausmacht

Eine Generation greift auf gemeinsam gemachte Erfahrungen aus der Kindheit und Jugend zurück. Erfindungen und gesellschaftliche Entwicklungen haben zu kollektiven Erlebnissen, aber auch Erwartungen und Haltungen geführt. Und diese Ansichten treffen in der Arbeitswelt ungefiltert aufeinander. Peter Tavolato setzt sich in seinem Buch das Ziel, nicht nur zu erklären, was die verschiedenen Generationen eint, sondern Hilfestellung zu geben, wie sich diese Generation aktiv führen lassen. Dazu skizziert er zunächst sehr knapp das Verständnis des Generationenbegriffs einerseits, zum anderen aber auch wesentliche Kennzeichen verschiedener Generationen.

Konfliktpotenziale und Erwartungen verstehen

Während die Charakterisierung eher für Leser interessant ist, die sich erstmals mit dem Thema Generationenmanagement beschäftigen, nimmt der Text Fahrt auf, wenn es um die Ausarbeitung der Unterschiede zwischen den Generationen geht. Hier werden insbesondere die Herausforderungen für Führungskräfte kurz und einprägsam beschrieben. Dabei helfen auch tabellarische Übersichten. Hier werden wichtige Themenfelder wie Umgangsformen, Kommunikation, Motivation aber auch Wissensmanagement und Umgang mit Veränderungen berücksichtigt.

Hilfestellung für den Führungsalltag

Gut die Hälfte des Buchs widmet sich danach dem Führungsalltag. Während die ersten Seiten dieses Praxisteils etwas sehr oberflächlich bleiben, da letztlich nur Instrumente und Verhaltensweisen beschrieben werden, die ohnehin zum Alltag gehören sollten, ist das Kapitel zu den Besonderheiten dagegen exzellent gelungen. Anhand von Beispielen widmet sich der Autor den verschiedenen Generationen und gibt praktisch umsetzbare Hinweise für deren aktive Führung, gerade auch in heterogen zusammengesetzten Teams.

Management-Journal-Fazit: Der Autor bietet keine weitschweifige Abhandlung über Generationen und deren Besonderheiten, sondern eine praktisch und komprimierte Darstellung über die Führung von Mitarbeitern unterschiedlicher Altersschichten. Ein lesenswertes Buch.

Stephan Lamprecht

Peter Vavolato: Aktives Generationen-Management, Schäffer-Poeschel 2016.

Alle lieferbaren Ausgaben von “Aktives Generationen-Management” bei managementbuch.de

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Es knackt und knirscht in der Konstruktion

Der Mensch sei nicht per se gut und eigenmotiviert, oder unwillig und ungenau – es sind die Strukturen und die Kultur, die bestimmen, welche Seiten zum Vorschein kommen. Mit diesem schönen Satz geht die Autorin auf die inzwischen doch reichlich bekannten Statistiken ein, die ein Bild von wenig motivierten Mitarbeitern zeichnen. Der erste Teil ihres Buchs zeichnet die Einflussfaktoren, die heute auf Firmen einwirken. Ziel der Unternehmen müssen heute sein, nicht das Schicksal von Kodak zu teilen. Dem ehemaligen Weltmarktführer, der die Digitalisierung verschlief.

Vernetzung und Digitalisierung sind nicht die einzigen Einflüsse auf moderne Organisationen. Die Ansprüche der Generation Y, die Vernetzung von Kunden untereinander, der Mangel an Fachkräften oder auch Start-ups mit neuen Geschäftsmodellen drücken auf tradierten Strukturen. Führung im Sinne disziplinarischer Kontrolle werde diesen Anforderungen nicht mehr gerecht.

Vertrauen als zentraler Erfolgsfaktor

Wer sich bereits intensiver mit der Digitalisierung oder Generation Y beschäftigt hat, wird in den ersten Kapiteln nichts Neues erfahren. Lohnenswert ist die Standortbestimmung für alle Leser, die sich noch nicht tiefer mit den aktuellen Herausforderungen auseinandergesetzt haben. Sie werden wahrscheinlich die Einschätzung der Autorin teilen, dass Unternehmen immer mehr in einer Vorderbühne und eine Hinterbühne zerfallen. Im vorderen Teil wird mit Powerpoint und modernen BWL-Methoden über Kennzahlen gestritten und Meetings abgehalten. Im hinteren Bereich aber die Methoden und der Arbeitsalltag in Frage gestellt.

Um aber den Wandel begegnen zu können, sind Unternehmen auf die Kreativität und Motivation ihrer Mitarbeiter angewiesen. Und hier setzt das Buch an. Pia Struck zeigt, wie Unternehmen sich neu definieren. Dabei kommt es auf den verbindenden Sinn und die Schaffung von gemeinsamen Werten an. Den tradierten Strukturen und Instrumenten setzt sie ihren 11 Schritte umfassenden Plan für “Empowerment” entgegen. Komprimiert und nachvollziehbar bietet die Autorin hier die Impulse, die einen Unternehmenswandel möglich machen. Und die Verfasserin liefert immer wieder Beispiele aus Unternehmen, die sich bereits erfolgreich gewandelt haben.

Management-Journal-Fazit: Game Change liefert Impulse und Gedanken für den Wandel eines Unternehmens, von hierarchisch besetzen Führungsstilen zur heute notwendigen eigenverantwortlichen Arbeit. Kenntnisreich und klug geschrieben, wenngleich das Buch sich etwas lang mit der Beschreibung der Grundlagen aufhält.

Stephan Lamprecht

Pia Struck: Game Change, Gabal 2016.

Alle lieferbaren Ausgaben von “Game Change” bei managementbuch.de

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1. Sie haben eine Gebrauchsanweisung für die GenY geschrieben. Aber was sagen Sie den Mitgliedern dieser Generation, die den ersten Arbeitstag in einer großen Organisation überstanden hat – und nun vielleicht überrascht oder entsetzt ist?

Dieses Phänomen, am ersten Tag schon an das Wort „Kündigung“ zu denken, trifft auf 15% neuer Mitarbeiter zu. Das ergab eine Umfrage der Haufe Gruppe. Und wundert mich auch nicht. Weil die Realität, die man in einem Unternehmen erlebt, teilweise ganz anders funktioniert als die Welt, die außerhalb der Unternehmensmauern stattfindet. Das fühlt sich für manche dann wie ein Kulturschock an – war bei mir übrigens auch so. Nur ich dachte damals, so naiv wie man in jungen Jahren doch ist bzw. sein kann, „das ist jetzt halt so, ich bin in der Arbeitswelt angekommen“. Es hat sich dann mit der Zeit aber immer beschissener als gut angefühlt. Meine Anfangsmotivation hat sich in Frust gewandelt. Ich fühlte mich von Regeln, Vorschriften und Verboten ausgebremst, hatte kein gutes Verhältnis zu meinem Chef, viele Kollegen in dem Laden waren Ja-Sager und kleine Jammerheinis und viele Führungskräfte Bremsklötze, denen Macht und Status wichtiger als Veränderung und Entwicklung waren.

Und jetzt zu Ihrer Frage: Ich kläre junge Leute auf über Veränderungen in der Arbeitswelt, über meine Geschichte, über Unternehmenskulturen und darüber, dass Arbeitszeit wichtige Lebenszeit ist und wir alle ein Recht darauf haben, diese Zeit auch zufrieden, motiviert und happy leben und gestalten zu dürfen. Und dafür lohnt es sich zu kämpfen. Es ist nicht NORMAL, im Job unzufrieden zu sein, Lust und Motivation zu verlieren. Wenn ich als junger Mensch feststelle, dass ich mich in einer Kultur nicht wohlfühle (love it), und sich dieses Gefühl auch nicht ändern lässt (change it), dann sollte ich überlegen, zu gehen (leave it).

Es gab noch nie eine Zeit, in der wir so viele Möglichkeiten und Chancen auf einen guten Job hatten, wie heute. Und es gab noch nie eine Zeit, wo uns die demografische Entwicklung so sehr in die Karten gespielt hat, wie heute. Deshalb ist es mir eine Herzensangelegenheit, junge Menschen zu ermutigen, für Zufriedenheit und Spaß/Freude an der Arbeit zu kämpfen.

2. In nicht wenigen Branchen wird Mitarbeiterbindung nach wie vor über materielle Statussymbole definiert. Die Größe des Dienstwagens spiegelt den Rang wider. Warum funktioniert dies nicht mehr bei der GenY?

Auch bei der GenY gibt es Vertreter, die einen Dienstwagen super finden. Er erhöht die mobile Flexibilität. Es steht mehr der Nutzen als der Status im Vordergrund.

Viele junge Leute lassen sich heute eher über einen konkreten Nutzen als über Statussymbole locken. Ich denke, das bringt es auf den Punkt.

3. Die Haltung, jedes Problem lösen zu können und eine starke intrinsische Motivation der jungen Mitarbeiter kollidiert fast immer mit der Erfahrung und Gewohnheit älterer Mitarbeiter. Was müssen Führungskräfte tun, damit es nicht kracht?

Die Dynamik und Motivation der Jugend mit den Erfahrungen der Best Ager verbinden und im eigenen Team darüber aufklären, welches Potenzial in der Jugend und welches Potenzial in den Best Agern steckt. Beide Altersgruppen müssen sich wertgeschätzt fühlen, es darf keine Benachteiligung geben. Und dazu kann es sehr hilfreich sein, über die Stärken der jeweiligen Gruppe aufzuklären und das gemeinsam im Team herauszuarbeiten.

Der Talentmanager von Bayer bspw. hat seine fünf Abteilungen mit fünf GenY Vertretern in der Führung besetzt. Ihnen hat er durch ein Auswahlverfahren jeweils einen erfahrenen Best Ager zur Seite gestellt – als Sparringspartner. Eine super Kombination, die super funktioniert. Ihm war es wichtig, dass am Ende die jungen Leute die Entscheidung treffen – aber immer mit Rücksprache ihrer Sparringspartner, die schon viel mehr Berufs- und Lebenserfahrung mitbringen, die Kultur und bisherige Projekte etc. des Unternehmens kennen. Trotzdem darf dann der etwas risikofreudigere Nachwuchs sagen, wo es langgeht.

Meiner Erfahrung nicht sind es nicht per se die Alten, die sperrig sind. Es sind vielmehr die Mitarbeiter, die resistent gegen jegliche Veränderung und Entwicklung sind. Diese Bremsklötze findet man in jedem Alter und auf jeder Position. Scheiße ist es, wenn man als motivierter Mensch von so einem Bremsklotz abhängig ist.

Wenn ich in einer klassischen Hierarchie auf eine bestimmte Position gesetzt bin, dann wird es schwierig, mich von solchen Bremsklötzen lösen zu können. Wenn aber in einem Unternehmen die Zusammenarbeit in Teams ständig wechselt – unabhängig von Abteilung und Position im Unternehmen, bin ich nicht dauerhaft an die immer gleichen Bremsklötze gebunden. Das lässt sich in einem dualen Betriebssystem, in dem nicht nur in einer Hierarchie, sondern auch in einem Netzwerk gedacht und gearbeitet wird, gut realisieren.

4. Wenn Sie sich in ein KMU hineindenken – vielleicht inhabergeführt, viele Jahrzehnte im Markt – wo fängt der Chef denn nun am besten an, um von Ideen und Denken der GenY zu profitieren?

Er könnte mit einem Workshop starten, bei dem nur GenY Vertreter teilnehmen. In diesem Workshop kann man in Erfahrung bringen, was junge Leute gut finden und wo Sie Verbesserungspotenziale erkennen – in der Zusammenarbeit, Arbeitsplatzgestaltung, Tools zum Arbeiten, Entwicklung und Umsetzung neuer Ideen etc.

Die Vorschläge, Ideen und Ergebnisse sind a) ein gutes Stimmungsbarometer auf die Frage, wie attraktiv sind wir als Arbeitgeber und b) eine gute Hilfestellung, richtige Maßnahmen daraus abzuleiten.

5. Wenn Sie auf einen Schlag bundesweit alle Führungskräfte in der Republik erreichen könnten. Was rufen Sie denen zu?

Ich würde Ihnen ganz klar die Frage stellen „Mögen Sie Menschen wirklich?“. Es ist eine kurze Frage. Aus meiner Sicht bildet sie die Grundlage guter Führung. Die Frage habe ich bei Prof. Jenewein der Universität St. Gallen gelesen, kommt also leider nicht von mir

Erst wer als Führungskraft Menschen wirklich mag, trägt die Voraussetzung in sich, sie – also die Mitarbeiter – in ihrer eigenen Entwicklung zu unterstützen und zu fördern. Genau das erwarten junge (vor allem gute junge) Leute heute von guter Führung. Sie wollen geführt werden.

Viele Führungskräfte wurden mit dieser Frage bisher aber noch nie wirklich konfrontiert. Der beste Vertriebler wurde zum Vertriebsleiter befördert, der beste Arbeiter zum Vorarbeiter und so weiter, ohne jemals mit der Frage konfrontiert zu sein. Und dann wird stillschweigend davon ausgegangen, dass die Person, die ihren Job am besten gemeistert hat, vergleichbar gut in der Mitarbeiterführung ist. Das ist ein Irrtum.

Und das wäre dann mein zweiter Zuruf: Seid achtsam! Halten Sie Ausschau nach junge Führungstalenten. Und wenn Sie diese erkennen, bilden sie diese im Unternehmen systematisch aus, stellen Sie ihnen erfahrene und gute Führungskräfte als Mentoren zur Seite und ziehen Sie diese frühzeitig in Führungs- und Spitzenpositionen nach. Mittelmäßige Führung reicht in der heutigen Realität nicht mehr aus, um als Unternehmen wirklich erfolgreich zu sein.

Vielen Dank für dieses Gespräch!

Der Beitrag “Es ist nicht normal, im Job unzufrieden zu sein” – Steffi Burkhart im Gespräch erschien zuerst auf Management-Journal.

Anmaßend, naiv oder einfach frisch?

Charakteristisch für die Generation Y ist das Hinterfragen von Hierarchien und Sachverhalten. Ein “das haben wir schon immer so gemacht” ist hier keine Lösung und regt Widerspruch. Es gehört eher zur Grundüberzeugung der noch jungen Menschen, alles zu wissen und zu können. So beschreibt die Autorin Steffi Burkhart, selbst Angehörige dieser Generation, deren Grundhaltung. Und wirbt zugleich um Verständnis dafür, wenn ältere Personen dies als Anmaßung empfinden. Denn darin liegen auch Chancen.

Die Generation Y als Innovationstreiber

Denn genau in der Haltung, alles erreichen zu können, liegt die Grundlage für das Hervorbringen von Innovationen, weil dahinter die Überzeugung steckt, auch stets eine Lösung finden zu können. Und nicht allein aus diesem Grund plädiert die Autorin eindringlich, stärker auf diese Generation zuzugehen. Und sie sammelt reichlich Tipps und Hintergrundwissen für Manager und Führungskräfte.

Herausforderungen für Führung und Teamarbeit

Ausgehend von einer Beschreibung der demografischen Situation wendet sich Steffi Burkhart Kapitel um Kapitel den Themenkomplexen Arbeitswelt und Führung zu. Welche Ansprüche hat diese Generation an ihr Arbeitsumfeld, was erwartet sie von Führungskräften? Wie lassen sie sich als Mitarbeiter motivieren? Und was muss umgekehrt das Unternehmen tun, um als Arbeitgeber für die jungen Menschen attraktiv zu sein? Hier werden viele interessante Gesichtspunkte und Tipps gegeben. Allein der Exkurs zur Gründerkultur in Deutschland hätte gut entfallen dürfen, da er über Kolportage nicht hinausreicht.

Eigentlich schade, dass Verlag und Autorin dem Leser seine Aufgabe durch den inflationären Gebrauch von Hash-Tags am Ende von Absätzen und sperrige Formulierungen unnötig erschweren. Das wirkt insgesamt etwas sehr um Jugendlichkeit bemüht, wie auch die Nutzung von sperrigen Formulierungen wie “Gebrainwashed” oder “Händeln”. Etwas weniger dieser Elemente hätte der Wichtigkeit des Buches keinen Abbruch getan.

Management-Journal-Fazit: Steffi Burkhart ist ein sehr lesenswertes Porträt der Generation Y gelungen. Die Lektüre ist für alle Manager und Führungskräfte zu empfehlen, die mehr darüber wissen wollen, wie sich die Stärken (aber auch Schwächen) dieser Generation nutzen lassen.

Stephan Lamprecht

Steffi Burkhart: Die spinnen, die Jungen, Gabal, 2016.

Alle lieferbaren Ausgaben von “Die spinnen, die Jungen” bei managementbuch.de

Der Beitrag Eine Anleitung zum besseren Verständnis der Generation Y erschien zuerst auf Management-Journal.

Generationengerechte Führung – eine Herausforderung
“Unser Lebensalter und unsere Generationszugehörigkeit prägen unser Erleben und Verhalten!” – Das ist das Motto des Buchs “Generationen zusammen führen” von Daniela Eberhardt. Und die Autorin bringt ihr Anliegen damit exakt auf den Punkt. Denn das unterschiedliche Erleben und Verhalten von Generationen stellt Führungskräfte vor besondere Herausforderungen. Eberhardt hilft Managern dabei, durch konkrete Beispiele, einen individuellen Führungsstil für die verschiedenen Generationen zu finden.

Generation- und Selbstbestimmung
Bevor es soweit ist, führt die Autorin zunächst in das Thema ein und stellt die verschiedenen Generationen vor. Silver Worker, Babyboomer, Generation X, die Millennials und die Generation Y werden kurz charakterisiert. Ein kleiner Fragebogen, der auch zum Download angeboten wird, lädt nicht nur Führungskräfte und HR-Manager dazu ein, sich selbst einzuordnen. Gekonnt gelingt es in diesem Buch, das Altern anschaulich zu beschreiben und dabei auch über die eigene Haltung zu reflektieren. Denn “zusammen führen” gelingt nach Ansicht der Autorin nur dann, wenn Stereotypen und Vorurteile vermieden werden. Statt dessen rücken die Bedürfnisse des Mitarbeiters als Angehöriger seiner Generation in den Mittelpunkt.

Führung im Mix der Generationen – Anregung für Führungskräfte und HR-Abteilungen
Auf über 300 Seiten gelingt es Frau Dr. Eberhardt immer wieder, konkrete Hinweise zur Umsetzung für den Arbeitsalltag zu liefern. Als Beispiele seien nur Fragebogen zur Überprüfung des eigenen Führungsverhaltens oder der Zusammensetzung eines Teams genannt. Alle Arbeitshilfen werden vom Verlag auch als Download angeboten. Viele Diagramme und Schaubilder bieten weiteres Hintergrundmaterial und liefern die Grundlage für die Handlungsempfehlungen.

Management-Journal-Fazit: “Generationen zusammen führen” ist ein fundiert geschriebener Ratgeber. Er unterstützt Führungskräfte, Teamleiter und Personalmanager, die vor die Aufgabe gestellt sind, mit Mitarbeitern über Generationsgrenzen hinweg die Unternehmensziele zu erreichen. Daniela Eberhardt bietet praktische Hilfen bei der Entwicklung eines auf die jeweilige Generation angepassten Führungsstils.

/ Stephan Lamprecht

Dr. Daniela Eberhard, Generationen zusammen führen, Haufe, 2016.

Alle lieferbaren Ausgaben von “Generationen zusammen führen” bei managementbuch.de

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