„Es ist nicht normal, im Job unzufrieden zu sein“ – Steffi Burkhart im Gespräch

Porträt Steffi BurkhartSteffi Burkhart hat mit „Die spinnen, die Jungen“ ein ebenso bemerkenswertes wie lesenswertes Buch geschrieben. Für Management Journal hat sie sich die Zeit genommen und stand für ein längeres Gespräch zur Verfügung.

1. Sie haben eine Gebrauchsanweisung für die GenY geschrieben. Aber was sagen Sie den Mitgliedern dieser Generation, die den ersten Arbeitstag in einer großen Organisation überstanden hat – und nun vielleicht überrascht oder entsetzt ist?

Dieses Phänomen, am ersten Tag schon an das Wort „Kündigung“ zu denken, trifft auf 15% neuer Mitarbeiter zu. Das ergab eine Umfrage der Haufe Gruppe. Und wundert mich auch nicht. Weil die Realität, die man in einem Unternehmen erlebt, teilweise ganz anders funktioniert als die Welt, die außerhalb der Unternehmensmauern stattfindet. Das fühlt sich für manche dann wie ein Kulturschock an – war bei mir übrigens auch so. Nur ich dachte damals, so naiv wie man in jungen Jahren doch ist bzw. sein kann, „das ist jetzt halt so, ich bin in der Arbeitswelt angekommen“. Es hat sich dann mit der Zeit aber immer beschissener als gut angefühlt. Meine Anfangsmotivation hat sich in Frust gewandelt. Ich fühlte mich von Regeln, Vorschriften und Verboten ausgebremst, hatte kein gutes Verhältnis zu meinem Chef, viele Kollegen in dem Laden waren Ja-Sager und kleine Jammerheinis und viele Führungskräfte Bremsklötze, denen Macht und Status wichtiger als Veränderung und Entwicklung waren.

Und jetzt zu Ihrer Frage: Ich kläre junge Leute auf über Veränderungen in der Arbeitswelt, über meine Geschichte, über Unternehmenskulturen und darüber, dass Arbeitszeit wichtige Lebenszeit ist und wir alle ein Recht darauf haben, diese Zeit auch zufrieden, motiviert und happy leben und gestalten zu dürfen. Und dafür lohnt es sich zu kämpfen. Es ist nicht NORMAL, im Job unzufrieden zu sein, Lust und Motivation zu verlieren. Wenn ich als junger Mensch feststelle, dass ich mich in einer Kultur nicht wohlfühle (love it), und sich dieses Gefühl auch nicht ändern lässt (change it), dann sollte ich überlegen, zu gehen (leave it).

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Es gab noch nie eine Zeit, in der wir so viele Möglichkeiten und Chancen auf einen guten Job hatten, wie heute. Und es gab noch nie eine Zeit, wo uns die demografische Entwicklung so sehr in die Karten gespielt hat, wie heute. Deshalb ist es mir eine Herzensangelegenheit, junge Menschen zu ermutigen, für Zufriedenheit und Spaß/Freude an der Arbeit zu kämpfen.

2. In nicht wenigen Branchen wird Mitarbeiterbindung nach wie vor über materielle Statussymbole definiert. Die Größe des Dienstwagens spiegelt den Rang wider. Warum funktioniert dies nicht mehr bei der GenY?

Auch bei der GenY gibt es Vertreter, die einen Dienstwagen super finden. Er erhöht die mobile Flexibilität. Es steht mehr der Nutzen als der Status im Vordergrund.

Viele junge Leute lassen sich heute eher über einen konkreten Nutzen als über Statussymbole locken. Ich denke, das bringt es auf den Punkt.

3. Die Haltung, jedes Problem lösen zu können und eine starke intrinsische Motivation der jungen Mitarbeiter kollidiert fast immer mit der Erfahrung und Gewohnheit älterer Mitarbeiter. Was müssen Führungskräfte tun, damit es nicht kracht?

Die Dynamik und Motivation der Jugend mit den Erfahrungen der Best Ager verbinden und im eigenen Team darüber aufklären, welches Potenzial in der Jugend und welches Potenzial in den Best Agern steckt. Beide Altersgruppen müssen sich wertgeschätzt fühlen, es darf keine Benachteiligung geben. Und dazu kann es sehr hilfreich sein, über die Stärken der jeweiligen Gruppe aufzuklären und das gemeinsam im Team herauszuarbeiten.

Der Talentmanager von Bayer bspw. hat seine fünf Abteilungen mit fünf GenY Vertretern in der Führung besetzt. Ihnen hat er durch ein Auswahlverfahren jeweils einen erfahrenen Best Ager zur Seite gestellt – als Sparringspartner. Eine super Kombination, die super funktioniert. Ihm war es wichtig, dass am Ende die jungen Leute die Entscheidung treffen – aber immer mit Rücksprache ihrer Sparringspartner, die schon viel mehr Berufs- und Lebenserfahrung mitbringen, die Kultur und bisherige Projekte etc. des Unternehmens kennen. Trotzdem darf dann der etwas risikofreudigere Nachwuchs sagen, wo es langgeht.

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Meiner Erfahrung nicht sind es nicht per se die Alten, die sperrig sind. Es sind vielmehr die Mitarbeiter, die resistent gegen jegliche Veränderung und Entwicklung sind. Diese Bremsklötze findet man in jedem Alter und auf jeder Position. Scheiße ist es, wenn man als motivierter Mensch von so einem Bremsklotz abhängig ist.

Wenn ich in einer klassischen Hierarchie auf eine bestimmte Position gesetzt bin, dann wird es schwierig, mich von solchen Bremsklötzen lösen zu können. Wenn aber in einem Unternehmen die Zusammenarbeit in Teams ständig wechselt – unabhängig von Abteilung und Position im Unternehmen, bin ich nicht dauerhaft an die immer gleichen Bremsklötze gebunden. Das lässt sich in einem dualen Betriebssystem, in dem nicht nur in einer Hierarchie, sondern auch in einem Netzwerk gedacht und gearbeitet wird, gut realisieren.

4. Wenn Sie sich in ein KMU hineindenken – vielleicht inhabergeführt, viele Jahrzehnte im Markt – wo fängt der Chef denn nun am besten an, um von Ideen und Denken der GenY zu profitieren?

Er könnte mit einem Workshop starten, bei dem nur GenY Vertreter teilnehmen. In diesem Workshop kann man in Erfahrung bringen, was junge Leute gut finden und wo Sie Verbesserungspotenziale erkennen – in der Zusammenarbeit, Arbeitsplatzgestaltung, Tools zum Arbeiten, Entwicklung und Umsetzung neuer Ideen etc.

Die Vorschläge, Ideen und Ergebnisse sind a) ein gutes Stimmungsbarometer auf die Frage, wie attraktiv sind wir als Arbeitgeber und b) eine gute Hilfestellung, richtige Maßnahmen daraus abzuleiten.

5. Wenn Sie auf einen Schlag bundesweit alle Führungskräfte in der Republik erreichen könnten. Was rufen Sie denen zu?

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Ich würde Ihnen ganz klar die Frage stellen „Mögen Sie Menschen wirklich?“. Es ist eine kurze Frage. Aus meiner Sicht bildet sie die Grundlage guter Führung. Die Frage habe ich bei Prof. Jenewein der Universität St. Gallen gelesen, kommt also leider nicht von mir 😉

Erst wer als Führungskraft Menschen wirklich mag, trägt die Voraussetzung in sich, sie – also die Mitarbeiter – in ihrer eigenen Entwicklung zu unterstützen und zu fördern. Genau das erwarten junge (vor allem gute junge) Leute heute von guter Führung. Sie wollen geführt werden.

Viele Führungskräfte wurden mit dieser Frage bisher aber noch nie wirklich konfrontiert. Der beste Vertriebler wurde zum Vertriebsleiter befördert, der beste Arbeiter zum Vorarbeiter und so weiter, ohne jemals mit der Frage konfrontiert zu sein. Und dann wird stillschweigend davon ausgegangen, dass die Person, die ihren Job am besten gemeistert hat, vergleichbar gut in der Mitarbeiterführung ist. Das ist ein Irrtum.

Und das wäre dann mein zweiter Zuruf: Seid achtsam! Halten Sie Ausschau nach junge Führungstalenten. Und wenn Sie diese erkennen, bilden sie diese im Unternehmen systematisch aus, stellen Sie ihnen erfahrene und gute Führungskräfte als Mentoren zur Seite und ziehen Sie diese frühzeitig in Führungs- und Spitzenpositionen nach. Mittelmäßige Führung reicht in der heutigen Realität nicht mehr aus, um als Unternehmen wirklich erfolgreich zu sein.

Vielen Dank für dieses Gespräch!

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