Diskussionen, verbale Schlagabtäusche oder sogar Streits gehören vielerorts zum beruflichen Alltag. Ob man nun seinem kritischen Chef, einem Kollegen mit völlig anderen Ansichten oder auch einem schwierigen Zulieferer oder Kunden gegenübersitzt – stets “gewinnt” derjenige, der seine Argumente überzeugender und souveräner vorbringen kann. Und leider nicht unbedingt derjenige, der Recht hat.

Schützenhilfe gibt es nun von Albert Thiele, dem führenden Experten für Stressrhetorik im deutschen Sprachraum. Der promovierte Wirtschaftspädagoge, Trainer und Autor u.a. des Klassikers „Argumentieren unter Stress” zeigt in einem neuen Schulungsvideo, das bei dem E-Learning-Anbieter Pink University erschienen ist, wie professionelles „Argumentieren und Überzeugen” funktioniert, so der Titel. Insbesondere für „kommunikative Minenfelder” wie Verhandlungen, Präsentationen vor kritischen Zuhörern oder kontroverse Meetings hält Thiele wertvolle Tipps vor.

In dem aus 10 Video-Lerneinheiten bestehenden Schulungsvideo werden zahlreiche nützliche Tools für eine erfolgreiche Argumentation vermittelt, etwa die „Fünfsatz-Technik“, um eine wirksame Argumentationskette anzuwenden, das „ETHOS-Schema” zum Aufbau einer Wissensplattform oder rhetorische Stilmittel für eine bildhafte, überzeugende Sprache.

Zur Verinnerlichung des umfangreichen Wissens bietet die Lernplattform der Pink University zahlreiche Übersichts- und Übungs-Blätter sowie Vorlagen, um seine eigene Argumentation präzise vorzubereiten. Außerdem kann man online Lernfragen beantworten und am Ende einen Abschlusstest absolvieren – um bei Bestehen, also mindestens zu 80% korrekten Antworten, eine Teilnahmebestätigung zu erhalten.

All dies macht das Schulungsvideo zu einem effizienten und flexiblen Selbstlernmedium: Jeder kann in seinem eigenen Tempo lernen, Inhalte nach Belieben wiederholen und dank der Übungen und Lernfragen selbst aktiv werden. Dieses von der Pink University entwickelte und aufwändig produzierte „digitale Bildungsmedium” wurde übrigens vor kurzem mit dem wichtigsten europäischen Award, derComenius-EduMedia-Medaille, ausgezeichnet.

Besonders plastisch wird das Argumentationstraining durch zahlreiche mit Schauspielern erstellte Spielszenen, in denen typische Verhandlungssituationen dargestellt werden. Dort kann man mit eigenen Augen sehen, welche positive Wirkung es für den eigenen Standpunkt hat, all die zahlreichen Tipps und Tricks des Argumentations-Profis Thiele in die Praxis umzusetzen. Das motiviert, es selbst bei nächster Gelegenheit professioneller anzugehen – denn die nächste schwierige Verhandlung oder Diskussion kommt bestimmt!

Leo Molatore

Der Beitrag Schulungsvideo: Schlüssig argumentieren und überzeugend auftreten im Berufsleben erschien zuerst auf Management-Journal.

Alles dreht sich darum, den Kunden Enttäuschungen zu ersparen und über die Nulllinie der Zufriedenheit hinaus Momente der Begeisterung zu schaffen. Mit der Präzision eines Laserstrahls wird gemeinsam gesucht und gefunden, was beim Kunden Bleibe-Freude, Immer-wieder-Kauflust und Empfehlungsbereitschaft weckt.

Große und kleine Touchpoint-Projekte

Im Rahmen größerer Touchpoint-Projekte umfasst ein Umsetzungsplan in aller Regel die folgenden Punkte:

• Was ist unser ‚Quick win‘, also ein schnelles Erfolgserlebnis?
• Welche Touchpoints sollen auf welche Weise optimiert werden, um Loyalität und Profitabilität zu stärken wie auch Weiterempfehlungen zu bewirken?
• Welche Touchpoints werden neu lanciert, um Wettbewerbsvorsprünge und/oder positive Mundpropaganda zu generieren?
• Welche Touchpoints werden gestrichen, ohne dass Proteste und üble Nachrede entstehen oder gute Kundenbeziehungen gefährdet sind?
• Welche internen Ressourcen, wie viel Budget und welche Zeitlinien sind anzusetzen?
• Welche Mitarbeiter sind abteilungsübergreifend die ‚Eigner‘ des jeweiligen Touchpoints?
• In welcher Form kann bei all dem der Kunde aktiv einbezogen werden?
• Woran wollen wir unsere Ergebnisse messen?

Einige ‚Quick wins‘, also Maßnahmen, die einen schnellen Erfolg versprechen, müssen unbedingt ganz nach oben auf die To-do-Liste. Und sie müssen sofort in die Phase der Umsetzung zu gehen. Vertagen Sie nichts! Sonst gehen wieder alle guten Ansätze im Tagesgeschäft unter.

Priorisieren Sie die Bestandskundenpflege!

Ein weiterer Tipp: Beginnen Sie mit dem Optimieren solcher Touchpoints, an denen es brennt. Die kundennahen Mitarbeiter wissen übrigens längst, welche das sind, und wo dringend etwas besser gemacht werden muss. Wenn man nur mal öfter auf sie hören würde! Aber nein, viele Unternehmen sind, oft mit teurer Hilfe von außen, so sehr auf der Suche nach neuen Touchpoints, dass existierende Touchpoints darüber vernachlässigt werden.

Okay, natürlich ist die Suche nach Neukunden wichtig, doch das Hegen & Pflegen bestehender Kunden ist in Zeiten gesättigter Märkte noch sehr viel wichtiger. Und wenn wirklich vorne ein neues Projekt hinzukommt, dann muss hinten etwas weggestrichen werden. Sonst bordet die Arbeit schnell über, und darunter leidet vor allem das Bestandskundengeschäft. Genau dafür fehlt dann die Zeit.

Reden Sie über Ihre Erfolge!

Ein abschließender Tipp: Machen Sie Ihre Erfolgsgeschichten öffentlich! Ein Unternehmen, das sich heutzutage nicht oder nur mit negativen Meldungen in der Presse wiederfindet, muss spürbare Nachteile hinnehmen:

• Der Marketingaufwand ist größer.

• Potenzielle Kunden sind skeptischer.

• Lieferanten und Partner sind zurückhaltender.

• Qualifizierte Bewerber für offene Stellen bleiben aus.

Steuern Sie gegen – und berichten Sie über ihre Erfolgsgeschichten! Entscheidend hierbei: Der Kunde und nicht das eigene Produkt ist der Held! Alles wird aus der Perspektive des Kunden erzählt.

„Verfassen Sie dazu ein Drehbuch mit Einzelereignissen, Charakteren, Handlungen, Bühnen und Requisiten. Wichtig ist, einen Stil zu entwickeln, der zum Unternehmen und seinen Produkten passt“, rät der Schweizer Marketingexperte Werner T. Fuchs.

Feiern Sie Ihre Erfolge auf internen Plattformen, dokumentieren Sie sie auf öffentlichen Webportalen, bringen Sie sie in die Medien und reichen Sie sie bei Wettbewerben ein. So wissen es dann bald alle im Markt: Sie sind ein Unternehmen, das es krachen lässt.

Das Buch zum Thema

>> Anne M. Schüller: Touchpoints – Auf Tuchfühlung mit dem Kunden von heute, Gabal Verlag

Die Autorin

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, zehnfache Buch- und Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für Loyalitätsmarketing und ein kundenfokussiertes Management. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum. Sie ist Gastdozentin an mehreren Hochschulen. Wenn es um das Thema Kunde geht, gehört sie zu den meistzitierten Experten. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der deutschen, österreichischen und schweizerischen Wirtschaft. Weitere Informationen: www.anneschueller.de

Der Beitrag Das Touchpoint Management in der Umsetzung (2): Der Quick-win zuerst erschien zuerst auf Management-Journal.

Doch vielen Unternehmern fehlt bei ihren Planungen ein Bestcase- und ein Worstcase-Scenario, also ein Modell für den kometenhaften Aufstieg und eines für den Totalabsturz. Besser, man bereitet sich in Zeiten, in denen es keine Krisen gibt, schon mal auf Krisen vor. Dies gilt vor allem für den Fall, dass es zu einer socialmedia-gesteuerten Reputationskrise, einem sogenannten “Shitstorm”, kommt.

Grundsätzliches zur Maßnahmenplanung

Bei jeder Umsetzungsplanung geht es grundsätzlich um folgende Punkte:

• Wer (Bereich, involvierte Mitarbeiter, Verantwortliche)
• Macht was (Beschreibung der Aktion oder Maßnahme)
• Ab/bis wann (Zeitpunkt, Zeitlinie oder Zeitplan)
• Mit welchem Budget (Kostenkalkulation)
• Mit welchem Wunschergebnis (Messgrößen, Erfolgskontrolle)

Im Rahmen eines Aktionsplans werden auch Prioritäten gesetzt. Im Touchpoint Management stehen dabei die Touchpoints im Fokus, die für ein positives Kundenerlebnis, eine dauerhafte Loyalisierung und ein wohlwollendes Weiterempfehlen von zentraler Bedeutung sind.

Zielgruppenbelange, Mediennutzungsprofile wie auch geografische, kulturelle oder geschlechterspezifische Besonderheiten können ebenfalls eine entscheidende Rolle spielen. Ein weiterer Filter kann die Marke sein. Man fragt (sich): Was passt gut zur Marke – und was passt gar nicht?

Prioritäten setzen – notfalls am Controller vorbei 

In aller Regel ist zu empfehlen, im Rahmen von Touchpoint-Projekten nicht mit einem großen Rundumschlag anzusetzen, sondern an einem aus Kundensicht überwichtigen Punkt, einem sogenannten Super-Touchpoint, einfach mal zu beginnen. So lässt sich auch die Controlling-Abteilung, wenn man denn eine hat, ganz gut umschiffen.

Typische Controller sind gar nicht so selten die Totengräber jeder Kundenorientierung. Maschinen und Computer sind in ihrem Denken bilanzierbare Investitionen, Mitarbeiter und Kundenservice hingegen als Aufwand zu buchen. Dabei ist es genau andersherum.

Für sich allein betrachtet ist ein Investitionsgut nämlich nichts als ein Kostenblock. Erst wenn Maschine plus Mensch einen Mehrwert geschaffen haben, der so attraktiv ist, dass er von Kunden immer wieder gerne gekauft, positiv bewertet und aktiv weiterempfohlen wird, kommt schließlich Geld in die Kasse.

Beziehungen lassen sich nicht in Geld ausdrücken 

Die gebetsmühlenartig gestellte Controller-Frage „Was bringt uns das?“ lässt sich im Kundenbeziehungsmanagement nicht eins zu eins in Heller und Pfennig messen. Und sie ist auch falsch gestellt. Warum das?

• Weil sich der Wert einer menschlichen Beziehung nicht in Geld ausdrücken lässt,
• weil sich positive Effekte auf die Loyalität eines Kunden erst bei einem Folgekauf zeigen können,
• weil sich Mundpropaganda nicht mit einem Betrag x beziffern lässt,
• weil meist gar nicht nachvollzogen wird, welche Kunden man aufgrund einer Empfehlung gewonnen hat,
• weil niemand je nachgerechnet hat, wie viel Kosten Multiplikatoren und Empfehler einem ersparen,
• weil niemand je ermittelt hat, wie viel Umsatz man durch eine negative Reputation verliert.

Ergo müsste das Controlling ein ganz neues Kennzahlensystem entwickeln: Eines nämlich, bei dem die Messung der Beziehungsqualität genauso wichtig ist wie die Messung der Profitabilität.

Auf diese Weise ließe sich dann endlich auch dokumentieren, wie viel Rendite dem Unternehmen durch eine nachlässige Kundenbehandlung entwischt. Aber wer will das schon? Dabei wäre höchste Eile geboten, sonst haben Sie am Ende keine Kunden mehr.

Das Buch zum Thema

>> Anne M. Schüller: Touchpoints – Auf Tuchfühlung mit dem Kunden von heute, Gabal Verlag

Die Autorin

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, zehnfache Buch- und Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für Loyalitätsmarketing und ein kundenfokussiertes Management. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum. Sie ist Gastdozentin an mehreren Hochschulen. Wenn es um das Thema Kunde geht, gehört sie zu den meistzitierten Experten. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Weitere Informationen: www.anneschueller.de und www.touchpoint-management.de

Der Beitrag Das Touchpoint Management in der Umsetzung (1): So erstellen Sie einen passenden Maßnahmenplan – notfalls am Controller vorbei erschien zuerst auf Management-Journal.

Wir leben in einer Empfehlungsgesellschaft. Deshalb erhalten Kundenloyalität und die darauf aufbauende Weiterempfehlungsbereitschaft in unserer neuen, onlinevernetzten Businesswelt eine immer höhere Priorität.

Haben Sie demzufolge schon mal eine Zielgruppenauswahl nach Loyalitätskriterien erstellt? Dabei werden Kunden entsprechend ihres Treueverhaltens wie folgt geclustert:

Saboteure

Saboteure sind hochgefährlich, denn sie vertreiben die Kunden. Das tun sie meist in voller Absicht und mit hohem Zerstörungsdrang. Dazu bedienen sie sich nicht nur der klassischen Offline-Kanäle, sie nutzen zunehmend auch die Möglichkeiten der Social-Media-Welt. Online wird das verhasste Unternehmen an den Pranger gestellt. Was dort landet, hat Vorrang in den Suchmaschinen – und es ist nie mehr zu löschen.

Vor allem Negativberichte verbreiten sich im Netz wie ein Lauffeuer. Schnell folgen die einschlägigen Medien und weiten das Ganze skandalträchtig aus. Dies kann schließlich zu Verbraucherboykotten führen. Deshalb ist es unabdingbar, seine Saboteure zeitnah zu identifizieren, um mit passenden Maßnahmen gegenzusteuern. Denn wenn die Unzufriedenen und Enttäuschten, die Negativ-Empfehler und Image-Zerstörer die Meinungsführung übernehmen, dann ist das Ende nicht weit.

Illoyale Kunden

Illoyale Kunden kommen und gehen. Sie sind in aller Regel Preisnomaden, also immer dort, wo es gerade am günstigsten ist – und meistens bei der Konkurrenz. Bei Ihnen tauchen sie höchstens dann wieder auf, wenn Sonderaktionen laufen und Billig-Konditionen geboten werden.

Deshalb sind sie selten rentierlich. Sie binden eine Menge Ressourcen und erzeugen dennoch am Ende ein Negativ-Ergebnis. Je nach Situation können natürlich auch Einmalkunden profitabel sein und diese besitzen auch einen Mundpropaganda-, Referenz- und Empfehlungswert. Doch in aller Regel leben Unternehmen von Immer-wieder-Kaufkunden.

Verlorene Kunden

Verlorene Kunden sind meistens vergessene Kunden. Höchstens punktuell kümmert man sich mal um sie. Dabei schlummert im Ex-Kundenkreis ein beträchtliches Ertragspotenzial. Es ist nämlich nicht nur kostengünstiger, sondern häufig auch leichter, abgesprungene Kunden zurückzuholen, statt Neugeschäft zu gewinnen, indem man den Wettbewerbern die Kunden abkauft.

Ein Großteil der Abtrünnigen zeigt nämlich, wenn dem sauber nachgegangen wird, latente Rückkehrbereitschaft. Dazu müssen zunächst die abgewanderten Kunden identifiziert und ihre Wechselgründe lokalisiert werden. Danach steuert man mit geeigneten Maßnahmen nur solche Kunden an, die man zurück gewinnen will – und die außerdem rückholbar sind.

Bedingt loyale Kunden

Das sind Kunden, die Gleiches bei mehreren Anbietern kaufen. Sie haben zum Beispiel einen Zweitlieferanten oder eine Zweitbank. Deshalb spricht man auch von geteilter Loyalität. Die Gründe dafür sind verschieden. Sie haben mit Marktgegebenheiten oder dem Kunden selbst, meist aber mit dem Mangel an Exzellenz im eigenen Unternehmen zu tun.

Bedingt loyale Kunden lieben Sie nicht wirklich, hassen Sie aber auch nicht. Sie werden Ihnen treu verbunden bleiben, solange sich nichts Besseres bietet. Sie sind allerdings auch eine Gefahr, da sie die Unternehmen in Sicherheit wiegen. Denn sie sind schweigsame Kunden. Sie tadeln nicht, sie loben aber auch nicht. Und genauso still machen sie sich auf und davon. Unmerklich sind sie nämlich immer wechselbereit.

Total loyale Kunden

Diese sind, sofern rentabel, unser wertvollster Schatz. Sie kaufen (fast) immer beim gleichen Anbieter ein. Sehr erfreulich dabei: Je größer die Bedeutung einer Marke in ihrem Leben ist, desto mehr rückt der Preis in den Hintergrund. Die primäre Aufgabe im Loyalitätsmarketing ist es also, die Zahl der total loyalen Kunden zu maximieren und jegliche Wechselfreude zu minimieren.

Die Markenartikelindustrie interessiert sich dabei vor allem für die ‚First Choice Buyer‘ (FCB), also die Konsumenten mit der jeweils höchsten Bedarfsdeckung bei der Marke, die ihre erstpräferierte ist. In diesem Fall spricht man auch von ungeteilt Markentreuen, die in einer Produktgruppe wie etwa Bier oder Schokolade (fast) immer ein und dieselbe Marke kaufen. Sie sichern deren Erfolg.

Fan-Kunden, Multiplikatoren, Empfehler

Sie sind die neuen ‚Supertargets‘ im Marketing. Denn nicht mehr durch klassische Werbekampagnen, sondern vor allem durch sich selbst organisierende Kunden-Schwärme werden Marken und neue Trends gemacht. Nicht länger die Presseabteilungen, sondern meinungsstarke Expertenkunden – die sogenannten ‚Alphas‘ und ‚Mavens‘ – wahren in Zukunft als Stimmungsmacher und Referenzgeber die Reputation eines Unternehmens.

Dabei lässt sich zwischen Mundpropagandisten und aktiven Empfehlern differenzieren. Der Unterschied? Bei der Mundpropaganda geht es vorrangig um das mehr oder weniger meinungsbildende ‚über eine Sache reden‘ („Ich hab da was gesehen?“ oder: „Hast du das schon gehört?“). Eine Empfehlung hingegen impliziert über die reine Kommunikation hinaus einen einflussnehmenden Handlungshinweis, dem in den meisten Fällen eine eigene Erfahrung mit dem Angebot vorausgeht („Kauf das, kann ich Dir wärmstens empfehlen!“).

Das weitere Vorgehen

Analysieren Sie zum Beispiel einmal genau, wie Sie an Ihre total loyalen Kunden, an Ihre Fans und Ihre aktiven Empfehler gekommen sind, was sie auszeichnet und wie sie sich an den einzelnen Touchpoints verhalten. Welche Muster sind zu erkennen? Und welche davon lassen sich reproduzieren?

So können Profile und Prozesse erstellt werden, mit deren Hilfe man systematisch auf die Suche nach neuen loyalen Kunden und Multiplikatoren gehen kann. Und man lernt auch, solche Kunden zu meiden, bei denen alle Loyalisierungsbemühungen zwecklos sind. Denn Loyalität lässt sich nicht bei Allen und Jedem erreichen – und schon gar nicht auf die gleiche Weise.

Das Buch zum Thema

>> Anne M. Schüller: Touchpoints – Auf Tuchfühlung mit dem Kunden von heute, Gabal Verlag

Die Autorin

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, zehnfache Buch- und Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für Loyalitätsmarketing und ein kundenfokussiertes Management. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum. Sie ist Gastdozentin an mehreren Hochschulen. Wenn es um das Thema Kunde geht, gehört sie zu den meistzitierten Experten. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Weitere Informationen: www.anneschueller.de und www.touchpoint-management.de

Der Beitrag Die Kundensegmentierung im Touchpoint Management: Saboteure oder Promotoren? (Teil 4) erschien zuerst auf Management-Journal.

Heute entscheiden vor allem bestehende Kunden darüber, ob neue Kunden kommen und kaufen. Darauf muss eine kundenbezogene Businessstrategie aufgebaut werden. Demzufolge rücken Online- und Offlinenetzwerke nach vorn. Und der Loyalitätsstatus der Kunden spielt eine maßgebliche Rolle.  

Bei einer Strategie geht es immer um zweierlei: Um die Definition von Zielen und die Auswahl der Zielgruppen, mit denen man seine Ziele erreichen will. Dabei muss man natürlich auch nein sagen können: Nein zu unpassenden Kunden und nein zu unpassenden Vorgehensweisen. Denn Kundenorientierung hat ja auch Grenzen: Nie geht es darum, dem Kunden alles zu schenken, was sich dieser erbettelt. Oder sich erpressen zu lassen, wenn er mit „Liebesentzug“ droht. Oder klein beizugeben, wenn er Sie über den Tisch ziehen will. Manchen Kunden müssen Sie also ‘bei aller Liebe‘ Grenzen zeigen.

Zunächst muss also entschieden werden:

• wer Sie sind – und wer nicht
• was zu Ihnen passt – und was nicht

Denn Sie wollen nicht alles für jeden, sondern jemand Besonderes für Manche sein. Und das, was Sie dann bieten, sollte so perfekt wie möglich sein.

Zielgruppen müssen (zusammen)passen 

Nun werden die Kundengruppen bestimmt, für die sie arbeiten wollen. Dabei fragen Sie sich:

• Welche Kunden wollen wir? Und welche nicht?
• Wer passt zu uns? Und wer passt gar nicht?
• Mit wem verdienen wir Geld? Und mit wem nicht?

Schließlich geht es um dies: „Wie können wir uns von denen, die wir nicht mehr wollen, auf elegante Weise trennen?“ Planen Sie also einen ‚Beautiful exit‘, einen netten Abgang, ein. Oft trifft man sich zweimal im Leben. Und wer weiß, ob man unter anderen Umständen nicht später doch wieder Partner sein kann.

Die Zielgruppenpassung spielt vor allem dann eine Rolle, wenn sich Kunden treffen können oder mischen müssen. Fällt zum Beispiel in einem edlen Fünf-Sterne-Business-Hotel eine Busladung voll Billig-Touristen ein, dann wird dieser Umstand honorige Geschäftsleute zügig vertreiben. Und glauben wir, dass lauter „Proleten“ eine Automarke x oder eine Uhr y kaufen, dann kommt ein solcher Besitz für diejenigen, die sich für etwas Besseres halten, niemals infrage. Kundengruppen ziehen sich an – oder sie stoßen sich ab.

Eine Checkliste mit zielführenden Fragen 

Bei diesen Vorüberlegungen geht es nicht um das: „Wie organisieren wir uns?“, sondern auch um die überlebenswichtige Frage: „Wie geht es den Kunden mit uns, und wie soll das in Zukunft noch besser werden?“ Folgende Fragen lassen sich beispielhaft stellen:

• Welche Produkt- und Servicequalität wollen wir welchen Kunden an welchen Kontaktpunkten zukünftig bieten?
• Mit welchen Ressourcen wollen wir diese Servicelevels erreichen? Auf welche Weise? Und mit welchen Prioritäten?
• Welche verschiedenen Handlungsszenarien gibt es dabei?
• Soll die Zahl der Kontaktpunkte vergrößert werden? Oder verkleinert? Und mit welchen Prioritäten?
• Wie sieht für unsere Kunden ein optimaler Online-Offline-Touchpoint-Mix aus?
• Was können wir an welchen Touchpoints tun, um in Zukunft mehr Wunschkunden zu gewinnen?
• Was können wir an welchen Touchpoints tun, um in Zukunft weniger Wunschkunden zu verlieren?
• An welchen Touchpoints kann am ehesten Fan-Potenzial entwickelt werden? Und wie?
• An welchen Touchpoints können am ehesten Weiterempfehlungen generiert werden? Und wie?

Damit es sich hierbei nicht nur um Einschätzungen handelt, sollten die Kunden miteinbezogen werden. Sie votieren, priorisieren, kommentieren, ergänzen, geben Anregungen, Hinweise und Tipps. Sie berichten darüber, was sie denken, und warum sie was tun. Und sie erzählen von ihren Idealvorstellungen.

Netzwerke statt Zielpersonen 

Heute agieren die Menschen in Netzwerken, Communities und Interessensgemeinschaften. In solchen Kreisen werden Kaufentscheidungen maßgeblich von Dritten beeinflusst. Sie benötigen also auch eine Strategie für all diejenigen, die Ihnen durch das Auslösen von Mundpropaganda und Empfehlungen beim Kundengewinnen helfen können.

Es gibt zwei Arten von Beziehungsnetzen, für die es Strategien braucht:

• Starke Netzwerke: Da ist die Interaktion zwischen den Teilnehmern hoch. Der Zusammenhalt ist stark. Man trifft sich häufig und kommuniziert laufend miteinander. Es gibt Zeichen der Zugehörigkeit, die sichtbar und mit Stolz getragen werden. Es gibt gemeinsame Aktivitäten und Angleichungseffekte. Ferner gibt es Rituale, die nur die Insider kennen. Der Zugang Außenstehender wird an Bedingungen geknüpft oder ist nur über Einladungen möglich.

• Schwache Netzwerke: Die Interaktion ist sporadisch. Es gibt keine oder nur seltene Treffen. Man kommuniziert kaum miteinander. Zusammenhalt und Angleichungseffekte sind schwach. Es gibt keine Zeichen der Zugehörigkeit. Und keine Rituale. Der Zugang ist schrankenlos frei. Hierdurch ist die Meinungsvielfalt höher, die Breite der Informationen ist größer und immer neue Kontakte sind möglich. Allerdings ist der Aktivitätsgrad insgesamt niedrig.

Im Touchpoint Management interessieren uns vor allem die starken Netzwerke, weil unsere Aktivitäten hier Wellen schlagen – und im Idealfall einen „Lovestorm“ erzeugen.

Das Buch zum Thema

>> Anne M. Schüller: Touchpoints – Auf Tuchfühlung mit dem Kunden von heute, Gabal Verlag

Die Autorin

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, zehnfache Buch- und Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für Loyalitätsmarketing und ein kundenfokussiertes Management. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum. Sie ist Gastdozentin an mehreren Hochschulen. Wenn es um das Thema Kunde geht, gehört sie zu den meistzitierten Experten. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Weitere Informationen: www.anneschueller.de und www.touchpoint-management.de

Der Beitrag Die Touchpoint Analyse (Teil 3): Wie eine Sollstrategie im Customer Touchpoint Management entsteht erschien zuerst auf Management-Journal.

Im zweiten Teil der Touchpoint-Ist-Analyse werden die faktischen wie auch die emotionalen Erlebnisse, die ein Kunde an jedem Kontaktpunkt hat oder haben könnte, bereichsübergreifend beleuchtet. Hierzu werden sowohl die kritischen Ereignisse als auch die positiven Geschehnisse gelistet, die ihm an jedem Touchpoint widerfahren – oder im schlimmsten Fall widerfahren könnten. Dabei gibt es unglaublich viele Möglichkeiten, sich‘s mit einem Kunden auf immer und ewig zu vermasseln. Und es gibt fast noch mehr Möglichkeiten, einen Fan fürs Leben zu gewinnen.

Eine interessante Fragestellung empfiehlt der amerikanische Marketingexperte Anthony Tjan:

• „Was tut Ihr Kunde in den drei Minuten bevor und in den drei Minuten nachdem er mit Ihrem Unternehmen, mit Ihrem Produkt oder mit Ihrem Servicemitarbeiter in Kontakt kommt?“

Schon allein diese Drei-Minuten-Technik hilft ungemein, Abläufe und Vorgehensweisen kundenfreundlicher zu gestalten. Beobachten Sie zum Beispiel mal Ihre Anwender, wenn die mit Ihren Produkten hantieren, und halten Sie das Geschehen per Video fest, damit es nicht durch subjektive Eindrücke gefärbt wird. So verfolgen Mitarbeiter des Werkzeugherstellers Black & Decker auf Baustellen die Arbeit der Handwerker beim Gebrauch der Geräte. Und sie holen sich natürlich direkte Rückmeldungen ein.

Schlüsselfragen für das weitere Vorgehen

Nur wer gut fragt, erhält auch gute Antworten. Welches Vorgehen dabei im Einzelnen sinnvoll ist, das ist von Branche zu Branche verschieden. Hier einige beispielhafte Schlüsselfragen:

1. Welche Kunden treten an welchen Touchpoints und zu welchen Anlässen wie häufig mit welchen Mitarbeitern im Unternehmen in Kontakt?
2. Was erlebt der Kunde dort? Wie sehen die Abläufe an den einzelnen Touchpoints aus? Sind sie selbstzentriert oder aus Kundensicht gestaltet?
3. Entsprechen sie dem natürlichen Kundenverhalten? Sind sie abteilungsübergreifend aufeinander abgestimmt?
4. Sind sie markenkonform inszeniert? Wie gut leben die Mitarbeiter das, was Marke und Unternehmen versprechen?
5. Was erwartet beziehungsweise wünscht sich der Kunde an den einzelnen Touchpoints? Und was nicht? Wo können wir Erwartungen übertreffen? Wie den Kunden angenehm überraschen?
6. Welche Kontaktpunkte bringen das beste Neugeschäft? In welcher Kombination? Was fehlt, um weitere Kunden neu zu gewinnen?
7. Wo sind wir schon gut in der Kundenpflege? An welchen Punkten muss der Service weiter verbessert werden?
8. Wer sind die einflussreichsten Empfehler? Und worüber reden sie? Welche Touchpoints werden aktiv weiterempfohlen?
9. Wo wird vehement abgeraten? Wer sind die Saboteure? Was stellen sie an? Und welchen wirtschaftlichen Schaden verursacht uns das?
10. Welche Kontaktpunkte favorisieren die Kunden? Und welcher akute Handlungsbedarf ergibt sich dort aus deren Sicht?
11. Was könnte die Geschäftsbeziehung intensivieren?
12. Wo lauern Abwanderungsrisiken? Wie erkennen wir dies? Gibt es ein funktionierendes Frühwarnsystem?
13. An welchen Punkten unterscheiden wir uns positiv beziehungsweise negativ zum Mitbewerb.
14. Was läuft gut? Wo werden wir besonders gelobt?
15. Wo gibt es öfter Beschwerden? Wann gibt es heikle Situationen?
16. Was muss deshalb weg? Und was muss im Detail zukünftig anders beziehungsweise besser gemacht werden?
17. Welche Kontaktpunkte fehlen und müssen bis wann entwickelt sein?
18. Wo sind die Mitarbeiter nicht kompetent genug? Fehlt es an der Einstellung oder am Verhalten? Wie kann beides verbessert werden?
19. Was ist die verrückteste Sache, die wir uns an den einzelnen Touchpoints einfallen lassen können?
20. Was sollten wir schnellstens ändern oder verbessern? Und was hat uns bislang daran gehindert, dies auch zu tun?

Auch wenn unangenehm, die letzte Frage muss unbedingt besprochen werden. Denn erst, wenn die wahren Ursachen für Handlungsblockaden offen liegen, lässt sich etwas dagegen tun. Oft besteht auch die Tendenz, die eigenen Leistungen zu beschönigen oder in einem zu warmen Licht zu sehen.

Doch gerade in Social Media Zeiten ist es wichtig, auch die Schwachstellen ausgiebig zu beleuchten, denn jedes ‚Dislike‘ kann öffentlich werden. Und solange es noch gravierende Schwachstellen gibt, werden Sie keine Kunden begeistern – und somit weder Loyalität noch Mundpropaganda erhalten.

Am besten mithilfe des Kunden

Von besonderer Bedeutung im Kontaktpunkt-Management sind die Wichtigkeit eines Touchpoints aus Kundensicht sowie dessen (Wieder)Kauf- und Empfehlungspotenzial. Um diese drei Aspekte zu analysieren, ist es am besten, ausgewählten Kunden geeignete Fragen zu stellen. Man nutzt also die Hilfe des Kunden. Die Ergebnisse werden anschließend in einer Grafik sichtbar gemacht.

Zunächst wird die Wichtigkeit eines Touchpoints abgefragt. Dazu lässt sich eine Skala von null bis zehn verwenden, wobei zehn für die höchste Wertigkeit steht. Auf diese Weise kann zum Beispiel herauskommen, dass mitgeschleppter und nicht selten teurer Kram aus alten Tagen für die Kunden inzwischen ganz nebensächlich ist. Danach bestimmt man – ebenfalls auf einer Skala von null bis zehn – das (Wieder)kauf- und Empfehlungspotenzial an jedem Kontaktpunkt.

Hier die einzelnen Fragen im Wortlaut dazu:

• Auf dieser Skala von 0 bis 10: Wie wichtig ist Ihnen dieser Punkt?
• Auf dieser Skala von 0 bis 10: Würden Sie an diesem Punkt (wieder)kaufen?
• Auf dieser Skala von 0 bis 10: Würden Sie diesen Punkt weiterempfehlen?

Nach jeder Antwort stellen Sie gleich noch eine wertvolle Zusatzfrage: „Was ist der Hauptgrund für die Bewertung, die Sie gerade abgegeben haben?“ Damit kommen Sie direkt ganz nah an die wichtigsten Kundenmotive heran.

Das Buch zum Thema

Anne M. Schüller: Touchpoints – Auf Tuchfühlung mit dem Kunden von heute, Gabal Verlag 

Die Autorin

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, zehnfache Buch- und Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für Loyalitätsmarketing und ein kundenfokussiertes Management. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum. Sie ist Gastdozentin an mehreren Hochschulen. Wenn es um das Thema Kunde geht, gehört sie zu den meistzitierten Experten. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Weitere Informationen: www.anneschueller.de und www.touchpoint-management.de

Der Beitrag Die Touchpoint Analyse (Teil 2): 24 Fragen, die Sie unbedingt stellen sollten erschien zuerst auf Management-Journal.

Touchpoints sind Berührungspunkte zwischen Anbieter und Kunde. Selbst bei mittelgroßen Unternehmen kommen schnell mehr als einhundert solcher Touchpoints zusammen. Die Zahl an sich ist schon verwirrend genug. Viel entscheidender ist aber die Frage, auf welche Touchpoints man sich konzentrieren soll, welche sich neu kombinieren lassen, welche vernachlässigt werden können, welche gestrichen werden müssen und welche womöglich noch fehlen.

Im Rahmen einer Touchpoint-Analyse werden zunächst alle Online- und Offline-Kontaktpunkte chronologisch gelistet, die ein Kunde im Zuge eines Kaufprozesses beziehungsweise einer Nutzungsbeziehung hat – oder haben könnte. Dies wird aus der Perspektive des Kunden betrachtet. Dabei kann sich die Analyse auch auf einzelne Kundensegmente beziehungsweise Zielgruppen konzentrieren.

Die Touchpoints gruppieren: fünf Arten von Touchpoints

Die Analyse wird dann weiter verfeinern, indem man die Touchpoints vor, während und nach einem Kaufakt bündelt. Im englischen spricht man dabei von Pre-Sales, Sales und After-Sales. Diese Begriffe haben sich in international orientierten Unternehmen auch so etabliert. Doch pardon: Diese Begriffe sind von ‚gestern‘. Wird nämlich alles aus der Sicht des Kunden betrachtet, dann wird aus einem Verkauf ein Kauf und dementsprechend aus einem ‚Point of Sales‘ ein ‚Point of Purchase‘.

Und mehr noch: Eine neue Sorte von Touchpoints ist zunehmend kaufentscheidend und muss deshalb vorrangig betrachtet werden. Dies sind die von den Anbietern nur mittelbar steuerfähigen Touchpoints der Beeinflussung durch Dritte, die auf Mundpropaganda und Weiterempfehlungen basieren. Sie sind der Vorkaufphase vorgelagert und der Nachkaufphase nachgelagert.

Denn vor dem Kauf lässt sich ein Kunde immer öfter durch die Meinung Dritter beeinflussen. Und nach dem Kauf wird er selbst zum Beeinflusser. Am Anfang und am Ende eines jeden Kaufprozesses steht also zunehmend eine Empfehlung – sei sie positiver oder negativer Natur. Und all das findet heute in einer gemixten Offline-Online-Welt statt. So muss man sich nun um fünf Gruppen von Touchpoints kümmern:

• Influencing Touchpoints: Phase der Informationssuche und des Gewahrwerdens
• Pre-Purchase Touchpoints: Phase der Entscheidungsvorbereitung
• Purchase Touchpoints: Phase der Entscheidung und des Kaufs
• After-Purchase Touchpoints: Phase der Nutzung und des Wiederkaufs
• Influencing Touchpoints: Phase der Beeinflussung Dritter

Touchpoints im Markenmanagement: payed, owned, earned

Die Markenartikelindustrie hat in diesem Zusammenhang eine etwas andere Einteilung gefunden. Dort spricht man von sogenannten

• Paid Touchpoints,
• Owned Touchpoints und
• Earned Touchpoints.

Das sind solche, die ein Unternehmen sich teuer erkauft (Anzeigen usw.), solche, die es besitzt (Webseite usw.) und solche, die man sich durch gute Arbeit verdient (Bewertungen usw.). Auch hier muss sich der Fokus von den Payed zu den Earned Media/Touchpoints verschieben.

Denn die webbasierten O-Töne Dritter – Google nennt sie die „Zero Moments of Truth“ (ZMOT) – werden von anschaffungswilligen Kunden nicht nur zuerst angesteuert. Sie werden von den Suchmaschinen auch immer stärker favorisiert – und landen ganz vorne auf den Trefferlisten.

Der ‚Human Touch‘ ist oft kaufentscheidend

Je nach Unternehmensgröße und Branche kann das Gesamt der Touchpoints auch wie folgt unterteilt und gegliedert werden:

• Human Touchpoints
• Product Touchpoints

Wenn etwa BMW uns in seiner Werbung Freude verspricht, dann wollen wir Freude an jedem Touchpoint der Marke spüren: Beim Fahren des Produkts, beim Konsumieren der Werbung und natürlich auch da, wo wir BMW-Mitarbeiter treffen können: im Autohaus, in der Werkstatt, vor dem Werkstor – und auch im Internet. Damit aber wahre Freude schließlich nach außen dringt, muss sie zunächst im Innen (vor)gelebt werden – ein Aspekt, der vielfach vernachlässigt wird.

In vielen Branchen spielt der Human Touch die entscheidende Rolle. So kann es beispielsweise passieren, dass ein Kunde seiner Automarke treu verbunden bleibt, jedoch den angestammten Händler verlässt, weil sein langjähriger Betreuer in ein anderes Autohaus wechselt. Und weiter kann es passieren, dass die Loyalität, die der Verkäufer mühevoll aufgebaut hat, in wenigen Augenblicken durch einen miserablen Kundendienst vernichtet wird. Bereits das zweite Auto ‚verkaufen‘ also in Wirklichkeit die Service-Mitarbeiter.

Touchpoint Journey: die Reise des Kunden als Bild

Jede Kundenbeziehung erwächst aus einer zeitlichen Abfolge von Interaktionen, die sich von einem Punkt in der Vergangenheit in eine gemeinsame Zukunft bewegt. So hat sich die Methode des ‚Touchpoint Journey Mapping‘ als besonders hilfreich erwiesen. Dabei wird eine typische Kundenreise in Form einer Landkarte gezeichnet. Der Weg zu den einzelnen Touchpoints erscheint wie eine sich schlängelnde Linie von links nach rechts.

Das Sichtbarmachen einer solchen ‚Customer Touchpoint Journey‘ ist hilfreich, denn man kann damit viele Dinge tun: Es lassen sich die Kann- und Muss-Touchpoints herausarbeiten. Oder man legt die Reiserouten vieler Kunden übereinander, um so die Schlüssel-Touchpoints sichtbar zu machen. Oder man stellt die verschiedenen Reiserouten unterschiedlicher Kundengruppen dar.

Ferner können mögliche Wirkungszusammenhänge zwischen den einzelnen Kontaktpunkten erkannt wie auch Synergie- und Kannibalisierungseffekte aufgedeckt werden. Hat man die Interaktionsmöglichkeiten erst einmal in eine kundenlogische Abfolge gebracht, lässt sich deren Zusammenspiel in späteren Schritten optimieren und kundenfreundlicher gestalten.

Das Buch zum Thema

Anne M. Schüller: Touchpoints – Auf Tuchfühlung mit dem Kunden von heute, Gabal Verlag 

Die Autorin

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, zehnfache Buch- und Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für Loyalitätsmarketing und ein kundenfokussiertes Management. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum. Sie ist Gastdozentin an mehreren Hochschulen. Wenn es um das Thema Kunde geht, gehört sie zu den meistzitierten Experten. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Weitere Informationen: www.anneschueller.de und www.touchpoint-management.de

Der Beitrag Die Touchpoint Analyse (Teil 1): Ein Navigationssystem für den Markterfolg erschien zuerst auf Management-Journal.

Ob die Kunden immer wieder gerne kaufen, entscheidet sich in den „Momenten der Wahrheit“ an den Touchpoints eines Unternehmens. Vor den Kunden ist immer Showtime. Doch die Rollen haben sich vertauscht. Die Konsumenten sind die neuen Vermarkter. Unternehmen können nur noch dann überleben, wenn die Kunden und ihre Netzwerke sie lieben. Und dazu benötigen sie ein effizientes Touchpoint Management.

Touchpoints sind Berührungspunkte zwischen Unternehmen und Kunden. „Momente der Wahrheit“ (Jan Carlzon) nennt man sie gern. Berühren ist ein bezauberndes Wort. So viel leichtes, zartes, subtiles, fast schon intimes schwingt dabei mit. Berührungspunkte erzählen von Nähe, von Vertrautheit und von wissendem Verstehen. Und sie sind sehr fragil: Ein falsches Wort, ein schräger Blick, und alles ist aus. So ist es die Meisterschaft der kleinen Dinge, die Summe der Details, die Tuchfühlung zulässt und schließlich zum Ziele führt.

Im Marketingdeutschen wird ‚Touchpoint‘ meist mit Kontaktpunkt übersetzt. Doch dies ist eine unterkühlte, versachlichte, technokratische Begrifflichkeit. Das Wort Berührungspunkt drückt sehr viel besser aus, wie die Kundenbeziehungen in Social Media Zeiten neu zu gestalten sind. Denn wer heutzutage Menschen erreichen will, der muss sie ‚berühren‘ – und Emotionalität zum Schwingen bringen.

Eine Berührung bedingt Freiwilligkeit. Sie muss zugelassen werden. Hiermit ist eigentlich schon alles über eine gute Kundenbeziehung gesagt: bitten statt auffordern, einladen statt aufdrängen, hinhören statt zuquatschen, fragen statt sagen, hinschauen, interagieren, sich kümmern, Interesse, Respekt und Wertschätzung zeigen. Wenn schließlich dann noch ein Hauch von Magie und eine Brise Sternenstaub hinzugefügt werden, das weckt heftiges Wollen. Das fasziniert und macht Anbieter unvergleichlich. Und viel wichtiger noch: Es macht sie unkopierbar.

Die Zahl der Touchpoints steigt

Wie war das Leben leicht, als es nur ein paar wenige Touchpoints gab: klassische Werbung (Anzeigen, TV- und Radiospots, Plakate) und dialogische Interaktion (telefonisch, persönlich, schriftlich). Heute sind die Touchpoints dort, wo die Kunden ihre Zeit verbringen: im Zickzack zwischen physischer und virtueller Welt, „social“ und „mobile“ vernetzt. All diese Touchpoints so virtuos zu verknüpfen, dass Transaktionen für kaufwillige Kunden immer wieder begehrenswert sind und positive Mundpropaganda bewirken, das ist nun die große Herausforderung.

Dazu bescheren uns emsige Software-Schmieden fast täglich neue Tools, die digitale wie auch mobile Interaktionen zwischen (potenziellen) Kunden und Unternehmen möglich machen und das Internet mit dem Outernet in Echtzeit verbinden. Es kommt für Anbieter wie auch Konsumenten schon fast einer Sisyphusarbeit gleich, Passendes auszuwählen und für sich zu erschließen.

Im Zickzack zwischen realer und virtueller Welt

Für immer mehr Menschen ist die Mixed Reality, also die Verschmelzung von real und digital, schon längst ganz normal. Der Siegeszug der internetfähigen Mobiltelefone ist der wesentliche Treiber dafür. So sind nun in aller Regel zwei Handlungsfelder zu betrachten, zwischen denen sich der Käufer virtuos hin und her bewegt: die Online- und die Offline-Welt.

Nehmen wir an, jemand möchte einen Staubsauger kaufen. In aller Regel googelt er zunächst sein Objekt der Begierde. Daraufhin begibt er sich zu einer sinnlichen Inaugenscheinnahme in ein passendes Geschäft, das ihm idealerweise auf der Webseite schon vorgeschlagen wurde. Dort checkt er in Echtzeit via Smartphone auf einem Meinungsportal die verschiedenen Optionen und deren Bewertungen, befragt seine Freunde, was die davon halten und führt Preisvergleiche auf entsprechenden Webseiten durch.

Dabei kann es durchaus passieren, dass er sich im Verlauf dessen für ein ganz anderes Modell entscheidet, als ursprünglich geplant worden war. Ist dieses vor Ort nicht erhältlich, wird es im Online-Shop des Händlers gekauft – sofern dieser überhaupt einen hat. Das Auspacken und erste Saugen wird nicht nur zelebriert, sondern auch per Video dokumentiert, kommentiert, online nachbearbeitet und bei YouTube hochgeladen. Eine Beziehung beginnt. Und nicht nur im echten Leben, auch auf Facebook nimmt sein Umfeld rege Anteil daran.

Die Customer Touchpoint Journey sichtbar machen

Ursprünglich stammt der Begriff „Customer Journey“ aus dem E-Commerce. Er beschreibt den Weg des Nutzers beim Surfen im Web über Views und Clicks bis zum schließlichen „Ja“. Was bei dieser Betrachtung gerne vergessen wird: Ein potenzieller Kunde springt, wie gerade gesehen, nicht nur im Web hin und her, vielmehr verquickt er Outerspace mit Cyberspace. Die „Offline-Online Customer Journey“, oder besser gesagt, die „Touchpoint Journey“ der Kunden muss demnach zukünftig Dreh- und Angelpunkt aller Unternehmensaktivitäten sein.

Das Sichtbarmachen einer solchen „Touchpoint Journey“ ist überaus hilfreich, denn so können mögliche Wirkungszusammenhänge zwischen den Kanälen und Kontaktpunkten erkannt wie auch Synergie- und Kannibalisierungseffekte aufgedeckt werden. Hat man die Interaktionsmöglichkeiten erst einmal in eine kundenlogische Abfolge gebracht, lässt sich deren Zusammenspiel in späteren Schritten optimieren und kundenfreundlicher gestalten.

Selbst bei mittelgroßen Unternehmen kommen bei einer sorgfältigen Analyse schnell mehr als einhundert potenzielle Touchpoints zusammen. Die Zahl als solche ist schon verwirrend genug. Viel entscheidender ist aber die Frage, auf welche Touchpoints sich das Unternehmen schließlich konzentrieren soll, welche sich neu kombinieren lassen, welche vernachlässigt werden können, welche gestrichen werden müssen und welche womöglich noch fehlen. Wie das geht? Das ist in meinem Buch „Touchpoints“ ausführlich beschrieben. Ein Prozess aus vier Schritten führt dabei zum Ziel.

Der Prozess des Customer Touchpoint Management

Der CTMP® Customer Touchpoint Management Prozess besteht aus insgesamt vier Schritten mit je zwei Teilschritten:

• Im ersten Schritt, der Ist-Analyse, geht es um ein systematisches Erfassen der kundenrelevanten Touchpoints und das Dokumentieren der dortigen Ist-Situation, und zwar aus Kundensicht betrachtet.

• Im zweiten Schritt, der Soll-Strategie, wird die optimale Soll-Situation für die zu betrachtenden Touchpoints definiert, um daraufhin passende(re) Vorgehensweisen zu suchen und zu finden.

• Im dritten Schritt, der operativen Umsetzung, geht es um die konkrete Planung der erforderlicher Maßnahmen, die zur Soll-Situation führen, sowie deren anschließende Umsetzung.

• Im vierten Schritt, dem Monitoring, folgt dann das touchpointspezifische Messen der Ergebnisse. Darauf aufbauend werden, wenn nötig, die kundenrelevanten Prozesse immer weiter optimiert.

In die einzelnen Prozessschritte werden nicht nur die Kunden sondern auch die kundennahen Mitarbeiter intensiv eingebunden. Das Tool kann als Ganzes wie auch punktuell eingesetzt werden. Sogenannte ‚Quick-wins‘, also schnelle Ergebnisse, sollten dabei im Vordergrund stehen. Denn die Kunden von heute warten nicht lange, bis die Unternehmen endlich voll durchgeplant in die Gänge kommen. Bei der kleinsten Unzufriedenheit sind sie auf und davon. Und im Web erzählen sie der ganzen Welt, warum das so ist.

Die Ziele im Customer Touchpoint Management

Die intensive Auseinandersetzung mit dem Gesamt der Touchpoints dient folgenden Einzelzielen:

• Aufbau von Bekanntheit und Reputation
• Stärkung von Marke und Preisbereitschaft
• Produkt-, Qualitäts-, Prozess- und Serviceverbesserungen
• Neukundengewinnung und Wiederkauf
• Koordination der Kundenbeziehungspflege
• Aufbau einer dauerhaften Kundenloyalität
• Positive Mundpropaganda und Weiterempfehlungen
• Eindämmen von Kundenschwund und Negativpropaganda
• Vorbeugen und Abschwächen von Reklamationen
• Steigerung von Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit
• Ressourcenoptimierung (Zeit, Manpower, Geldmittel)
• Erwirtschaften eines höheren „Return on Investment“ (ROI)

Das Hauptanliegen dabei? Solche Interaktionspunkte in den Vordergrund zu rücken, die ein markentypisches Erlebnis schaffen und zu einer rentablen Kaufentscheidung beitragen. Darüber hinaus sollen jene Berührungspunkte favorisiert werden, die Kundenloyalität und Empfehlungsbereitschaft am nachhaltigsten stärken. Diese werden auch als Super-Touchpoints bezeichnet. Sie werden durch touchpointspezifische Kundenbefragungen ermittelt.

Bei alldem kooperiert man mit den Kunden und bindet sie aktiv in die Abläufe ein. Man macht sie also zu Mitwissern und Mitgestaltern, wo es nur geht. Dies senkt nicht nur das unternehmerische Risiko, sondern baut zusätzliche Eintrittsbarrieren für den Wettbewerb auf. Denn wenn man Menschen zeigt, dass man sich für ihre Meinung wirklich interessiert, und wenn man ihnen Mitwirkungsmöglichkeiten gibt, verändert sich deren Haltung zum Unternehmen positiv.

Insgesamt erhalten B2C- wie auch B2B-Entscheider großer und kleiner Unternehmen mit dem Customer Touchpoint Management ein praxisnahes, schnelles und einfaches Navigationssystem, mit dessen Hilfe die zunehmende Online-Offline-Komplexität beherrschbar wird. Durch eine kontinuierliche Arbeit an den Touchpoints werden sich alle Unternehmensbereiche stärker miteinander vernetzen und abteilungsübergreifend für die Kundeninteressen tätig sein.

Das Buch zum Thema

Anne M. Schüller: Touchpoints- Auf Tuchfühlung mit dem Kunden von heute, Gabal, 4. aktualisierte Auflage, 350 S., 29,90 Euro, 47.90 CHF

Die Autorin

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, zehnfache Buch- und Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für Loyalitätsmarketing und ein kundenfokussiertes Management. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum. Sie ist Gastdozentin an mehreren Hochschulen. Wenn es um das Thema Kunde geht, gehört sie zu den meistzitierten Experten. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der deutschen, österreichischen und schweizerischen Wirtschaft. Weitere Informationen: www.anneschueller.de

Der Beitrag Touchpoint Management: Was sind eigentlich Customer Touchpoints? erschien zuerst auf Management-Journal.

Ein Beitrag von Karin Beutelschmidt und Markus Püttmann

Wenn in Unternehmen echte Beteiligung erwünscht ist, werden Wege mutig beschritten. Es gibt Managementteams, die wissen: Beteiligung und die Bereitschaft zum Wandel bestimmen die eigene Überlebensfähigkeit. Entsprechend hoch sind die Anforderungen an Führungskräfte in Veränderungsprozessen. Wie kann echte Beteiligung in Changeprozessen also hergestellt, gefördert und gesteigert werden? Oft wirkt es leichter, als es sich in der Umsetzung herausstellt.

Wann immer Veränderungsprozesse in Unternehmen greifen sollen, haben wir Facilitating Change als hilfreiche Methode der Prozessbegleitung und Beteiligung erlebt. Die Grundannahme: Alles notwendige Wissen für das Gelingen eines Wandels ist im System vorhanden. Allerdings braucht es Unterstützung, es will geborgen werden.

Im Unterschied zum Facilitating wie wir es als Technik der Moderation und Begleitung im englischsprachigen Raum kennen, arbeiten Facilitatoren („Erleichterer“, „Förderer“) im Change mit ihren Teams heraus, wo das persönliche Commitment ist, um was es in der Tiefe geht und was der Veränderungsprozess braucht. Damit das gelingen kann, hört ein Facilitator auf seine gut entwickelte Wahrnehmung, vertraut seiner Intuition und durchleuchtet das eigene Führungsverständnis. Facilitatoren entwickeln eine Haltung zur Veränderung, die Neugier und Offenheit wieder freilegt. Dabei macht die eigene Emotionalität die Feinheit der Antennen aus, die es braucht, um eine Situation, ein Gegenüber oder einen Prozess vollständig zu erfassen.

Facilitatoren nehmen wahr, sie lernen zu spiegeln und zu fragen, geben Impulse, wecken innere Kräfte, öffnen Räume für Vertrauen, machen Handlungsangebote. Sie wissen um die Hebelwirkung von Entschleunigung, um Widersprüchlichkeit und Kontrollverlust an den neuralgischen Punkten im Veränderungsprozess, kalkulieren Leistungseinbrüche oder Fehler ein.

Immer wieder berichten uns Geschäftsführer und Personalverantwortliche von einer gewachsenen Bereitschaft und Offenheit zur echten Konfliktlösung. Ihre Facilitatoren setzen den geschulten Blick für Blockaden und das Potenzial ihrer Teams gezielt ein, zeigen eine erneuerte Bereitschaft und Kompetenz, Unklarheiten immer wieder zu bereinigen. Offenheit und Beteiligung machen ihre  Changeprozesse leichter und effektiv im Ergebnis.

Unser Buch liefert die Basisgrammatik für Facilitating Change und dessen Grundlagen und Wirkungsweisen sowie einen praktischen Teil, den Facilitator in sich selbst zu entdecken. Es ist eine Einladung zur Selbstreflexion mit dem eigenen Führungsverständnis und im weitesten Sinne ein Plädoyer für eine am Menschen orientierte Haltung zur Verantwortung und Zukunftsgestaltung. Manche Ideen brauchen Zeit und Wiederholung. Diese Idee könnte Einzug in die Wirklichkeit halten.

Facilitating Change. Mehr als Change-Management: Beteiligung in Veränderungsprozessen optimal gestalten.
Von Karin Beutelschmidt, Renate Franke, Markus Püttmann und Barbara Zuber, Beltz Weiterbildung 2013

Bestellen Sie das Buch auf Managementbuch.de

Der Beitrag Zukunftsfähigkeit braucht echte Beteiligung erschien zuerst auf Management-Journal.

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Um seine Kunden immer wieder neu zu begeistern, kann man gar nicht genug gute Ideen haben. „Für eine gute Idee brauchst Du vor allem eins: Viele Ideen.“ Das hat der Erfinder Thomas Alva Edison einmal gesagt. Und nur, wer viel würfelt, der würfelt am Ende auch Sechser. Sammeln Sie also interessante Ideen systematisch wie folgt:

– Ihre eigenen Ideen in einem Ideenbuch

– Die Ideen Ihrer Mitarbeiter in einer Ideenbank

– Die Ideen (potenzieller) Kunden im Social Web

Wie sich letzteres anstellen lässt? Laden Sie zum Beispiel in Ihr virtuelles Ideenlabor ein. So hat es ein Mobilfunkanbieter gemacht: „Wir möchten unsere Gedanken mit Dir teilen, denn nur Du kannst uns sagen, was Dir wichtig ist. Bewerte unsere Ideen und lass uns wissen, welche wir weiterdenken sollen. Welche möglichen Produkte sind aus Deiner Sicht für die Zukunft relevant?“

Und so hat es ein Getränkehersteller gesagt: „Machst du dir gerne Gedanken zu innovativen Produktideen? Willst du hautnah dabei sein beim Mitgestalten der neuesten Trends? Dann werde jetzt Mitglied in unserer exklusiven Innovation-Community und entwickle gemeinsam mit uns die innovativsten Getränke der Zukunft.“

Hilfe von außen: Schwarmintelligenz nutzen

Eine ganze Reihe von Firmen hat schon vor Jahren digitale Mitmach-Innovationsplattformen geschaffen, auf denen Interessierte ihre Ideen einbringen können. Zu den Pionieren zählt der Computer-Anbieter Dell und seine Ideastorm-Community, die inzwischen um das Mitarbeiterportal Employee-Storm erweitert wurde. Dell konnte hierüber Entwicklungskosten in Millionenhöhe sparen. Beim Kristallglas-Verarbeiter Swarovski ist bei 70 Prozent aller Produktneueinführungen deren i-flash Community mitbeteiligt.

Tchibo ist mithilfe seiner Ideas-Plattform wieder so richtig in Fahrt gekommen. Schon 2009 hat das Unternehmen die erste Produktreihe herausgebracht, die von den Kunden selbst entwickelt wurde. Tausende von Vorschlägen wurden inzwischen eingereicht. Was als 2.0-Kundenbindungsaktion begann, ist mittlerweile ein Vorzeigeprojekt der gesamten Handelsbranche. Denn die Plattform entwickelt sich immer mehr zur Ratgeber-Community, die hilft, Alltagsprobleme in den Griff. zu bekommen. Sie kann übrigens auch als Vorlage für Ihre eigene Ideen-Plattform dienen.

Ein Zusatztipp: Stellen Sie bereits existierende Ideen nicht nur intern, sondern auch extern auf die Probe und zur Diskussion. Im Web lassen sich heutzutage Vorschläge, Anregungen und Konzeptionen ganz einfach kommentieren, bereichern, bewerten und gewichten. Nutzen Sie dazu Umfragetools wie PollDaddy oder Twtpoll.

Ideenfindung mithilfe des Social Web

Ein weiterer Weg zu guten Ideen? Laden Sie Ihre Follower und Fans auf Ihren Social Media Präsenzen zum Ideen-Storming ein. So hat die dänische Danske Bank auf ihrer Facebook-Seite einen Reiter mit der Aufschrift ‚Ideenbank‘. Ich selbst schreibe, wenn ich mal nicht weiter weiß, meine Fragen einfach an meine Facebook-Wall. Irgendjemand hat immer eine Antwort. Und alle, die mitlesen, können sich davon gleich mitinspirieren lassen.

Auf der Kundenplattform Migipedia des Schweizer Einzelhandelsriesen Migros sind schon über 120.000 Feedbacks zu Produkten eingegangen – ein unermesslicher Wissensschatz, den das Unternehmen ganz ohne kostspielige klassische Marktforschung erhält. “Immer wenn wir Kundenwünsche in unserem Sortiment berücksichtigen, werden wir mit Lob im Social Web belohnt”, berichtet Monica Glisenti, Leiterin Corporate Communications bei der Migros. Und die ganze Welt bekommt es mit.

Das Beispiel Nivea

Die User im Web können auch passive Unterstützer sein. So analysierte die Innovationsagentur Hyve digitale Gespräche, um im Auftrag der Marke Nivea nach einer Positionierungslücke für ein neues Deo zu suchen. Mit Hilfe der Netnography-Methode wurden über 200 passende Community- und Social Media-Plattformen durchforstet. Ein heiß diskutiertes Thema waren sogenannte Deo-Flecken, die insbesondere auf schwarzer und weißer Kleidung auftreten. So ist die Idee für das neue Deo ‚Invisible for Black & White‘ entstanden – die erfolgreichste Deo-Markteinführung in der 130-jährigen Geschichte des Nivea-Herstellers Beiersdorf.

Damit dieser Erfolg von Dauer ist, werden interessierte User auch weiterhin aktiv involviert. So rief Nivea zusammen mit dem Versandhändler Zalando zu einem Designer-Contest auf. Mithilfe eines einfachen Web-Tools konnten Hobby-Couturiers Kleider in Schwarz und Weiß entwerfen und in einer Online-Galerie ausstellen. Innerhalb von vier Wochen wurden über 26.000 Zeichnungen eingereicht. Diese konnten öffentlich bewertet werden und kamen so in eine Vorauswahl. Unter den besten zwanzig Entwürfen wählte eine hochkarätige Jury dann das Gewinnerkleid, das schließlich in einer limitierten Auflage produziert wurde.

Open Innovation: Die ganze Welt brainstormt mit

Ihnen fehlen Ideen? Wenn es mal gar nicht weitergeht, dann stellen Sie Ihre brennenden Fragen doch einfach der ganzen Welt! Open Innovation nennt man das dann. Auf Webseiten wie brainr.de, atizo.com oder brainfloor.com kann man zum öffentlichen Brainstorming einladen. Wer solche Ideenplattformen nutzt, versorgt sich mit der kollektiven Intelligenz kreativer Querdenker von überall her. Denn die wertvollsten Ideen entstehen niemals im behüteten Drinnen, sondern an den Rändern einer Organisation und im wilden Draußen.

Für die ganz großen Problemstellungen gibt es übrigens eine Plattform namens innocentive.com. Dort liefern die Mitglieder im Schnitt nach 74 Stunden einen Lösungsvorschlag. Einem Pharmaunternehmen, das immense Gelder in die Forschung eines neuartigen Biomarkers investierte, und doch zu keiner Lösung kam, brachte die Plattform insgesamt 739 Vorschläge in kürzester Zeit.

Schöpferische Mitgestalter belohnen

Bei manchen Firmen gehört der schöpferische Kunde schon richtig zum Team. Erklärende Texte werden dort von Kunden gemacht. Und Gebrauchsanweisungen werden von Kunden geschrieben – oder als Video mithilfe von Kunden gedreht.

Aber kommt sich der Kunde bei all dem nicht ausgenutzt vor? Nein, wie es scheint. Menschen lassen sich gerne für’s Helfen gewinnen, denn wir wollen uns als wertvolles Mitglied einer Gemeinschaft zeigen. Fast jeder hungert nach Verbundenheit, Anerkennung, Frohsinn und Spaß. Für kreativen Output werden wir außerdem vom Gehirn mit dem Turbolader Dopamin belohnt.

Das zuckersüße Hormon Dopamin ist der Freudentaumel, das aufgekratzte Beflügeltsein, ein Motivationsmotor ohnegleichen, die Glücksdroge per se. Doch nach kurzer Zeit stumpfen die Rezeptoren schon ab, und der Zauber lässt nach. Mehr muss dann her. Eine kleine Sucht entsteht. Und verheißungsvolle Ideen, die man gern teilen mag, kommen dann öfter.

Wichtig nun: Wem ein Außenstehender durch sein Mittun geldwerte Vorteile verschafft, der muss sich auch erkenntlich zeigen. Der Kunde als Büttel, das funktioniert heute nicht mehr. Wenn Externe brauchbare Ideen liefern, und die Unternehmen daran Geld verdienen, dann sollte das vergütet werden. Ruhm und Ehre durch die Veröffentlichung von Idee und Ideengeber ist ein absolutes Minimum. Die Verlosung attraktiver Preise wäre eine zweite Option. Ein monetärer Gegenwert ist die dritte. Weitere Informationen finden Sie hier: www.touchpoint-management.de

Anne M. Schüller

Seminartipp: „Zukunftstrend Empfehlungsmarketing“ am 24. 1. 2013 in Frankfurt am Main

Werben Sie noch, oder empfiehlt man Sie schon? Empfehler sind bekanntlich die besten Verkäufer. Und Empfehlungsmarketing ist das kostengünstigste Marketing. Wie das gelingt, zeigt ein praxisnahes Tagesseminar am 24. Januar in Frankfurt am Main mit Anne M. Schüller, führende Expertin für das neue Empfehlungsmarketing. Die Teilnehmer erhalten darin das komplette Knowhow, eine Fülle von Anregungen und Beispielen sowie das notwendige Handwerkszeug zur Entwicklung ihrer eigenen Empfehlungsmarketing-Strategie. >> Infos und Buchung

Zur Person:

Anne M. Schüller ist Diplom-Betriebswirtin, zehnfache Buch- und Bestsellerautorin und Management-Consultant. Sie gilt als Europas führende Expertin für Loyalitätsmarketing und ein kundenfokussiertes Management. Sie zählt zu den gefragtesten Business-Speakern im deutschsprachigen Raum und ist Gastdozentin an mehreren Hochschulen. Managementbuch.de zählt sie zu den wichtigen Managementdenkern. Ihr Buch ‚Kundennähe in der Chefetage‘ wurde mit dem Schweizer Wirtschaftsbuchpreis 2008 ausgezeichnet. Zu ihrem Kundenkreis gehört die Elite der Wirtschaft. Weitere Informationen: www.anneschueller.com

Das Buch zum Them:

 Anne M. Schüller: “Touchpoints. Auf Tuchfühlung mit dem Kunden von heute.” Gabal Verlag.

mehr Infos zu >> “Touchpoints” auf Managementbuch.de

Der Beitrag Innovieren in Social Media Zeiten erschien zuerst auf Management-Journal.