Weil jeder Leser solche Erfahrungen aus seinem Alltag kennt, stellen die beiden Autoren Franz-Rudolf Esch und Daniel Kochann gleich zu Beginn ihres Buches die Frage nach einem Kundenerlebnis, das die Leser zuletzt begeistert hat.

Beide Autoren beraten seit vielen Jahren Unternehmen bei der Verbesserung der Kundenorientierung, schöpfen somit aus einer reichhaltigen Praxis.

Der Abschluss einer Versicherung als Exempel

Ihrer selbst gewählten Zielgruppe, zu der sie Manager-, Fach- und Führungskräfte aus allen Bereichen zählen, die kundennah arbeiten, etwa Marketing, Vertrieb oder Service, halten sie gleich zu Beginn den Spiegel vor. Aus ihrer Beratungspraxis entstammt die Beschreibung eines Versicherungsabschlusses, der „undercover“ von einem Mitarbeiter exemplarisch durchgeführt werden sollte.

Und das Ergebnis ist für die beteiligten Unternehmen wenig schmeichelhaft. Es scheint fast, hätten die Versicherer es den Kunden erschweren wollen, ein Produkt abzuschließen. Und das ist kein Einzelfall, wie die Verfasser in ihrem Werk zeigen.

Kundenerfahrung und das Bild der Zwiebel

Ein schöner und wichtiger Satz steht auf den ersten Seiten: Kundenerfahrung findet immer statt, egal ob sie von Unternehmen aktiv gesteuert wird. Das führt Esch und Kochann dann zu einem genauso einprägsamen Bild. Darin vergleichen sie die Kundenerfahrung mit einer Zwiebel. Tief im inneren steckt das Produkt oder die eigentliche Dienstleistung des Unternehmens. Um den Kern herum sind ergänzende Services angeordnet. In den weiteren Schichten liegen die vielen Berührungspunkte (Touchpoints) des Kunden mit dem Unternehmen, die ihm auf seiner Reise, der berühmten Customer Journey, zum Produkt führen.

Am Ende dieses Vergleichs steht die Erkenntnis, dass gute Kontaktpunkte noch keine begeisternde Customer Journey ergeben.

Systematisch Kunden begeistern

Die beiden erfahrenen Berater zeigen auf vielen Seiten, wie die Begeisterung von Kunden gelingt. Ganz systematisch, wobei sie betonen, dass es in erster Linie auf die Haltung ankommt, nicht darauf, ob sich darum ein Chief Digital Office oder Chief Marketing Office kümmert.

Ihr Konzept besteht aus fünf Schritten, die ausführlich und mit vielen Schaubildern und Diagrammen erläutert werden.

Als Grundlage dient das Commitment von Vorstand und Unternehmensführung. Erst wenn es vorliegt, wird der Ist-Zustand analysiert und bewertet. Nachdem im dritten Schritt das Verständnis für die Customer Journey erreicht ist, wird das Kundenerlebnis aktiv gestaltet. Wobei dazu eine Messung des Erfolges gehört.

Eines verdeutlichen beide aber von vornherein. „There is no free lunch“. Wer Kunden begeistern will, der muss investieren. Doch das lohnt sicht.

Management-Journal-Fazit: Ein lesenswertes und gut geschriebenes Fachbuch zu einem ewig jungen Thema. Viele nützliche Hinweise und praxisnahe Beschreibungen zeigen, wie es einem Unternehmen gelingen kann, seine Kunden zu begeistern und in den Mittelpunkt zu stellen.

Stephan Lamprecht

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Denken die Mitarbeiter an den Kunden oder den Feierabend?

Die Verantwortlichen jedes Unternehmens werden wohl von sich behaupten, kundenorientiert zu sein. Die Frage dabei ist letztlich, ob die Kunden das auch so sehen. Wie kommt es beispielsweise, dass die Kundschaft des einen Händlers sogar einen Umweg im Kauf nehmen, um dessen Geschäft aufzusuchen, obwohl ein Mitbewerber seine Produkte in der Nähe anbietet? Das könnte daran liegen, dass die Mitarbeiter sich dort tatsächlich für den Kunden interessieren und nicht nur an ihren Feierabend denken.

12 Grundprinzipien für die Kundenorientierung

Die Autoren stellen in Ihrem Buch 12 Grundprinzipien vor, mit denen Geschäftsführer und Manager das eigene Unternehmen zu einer Firma machen können, in der Kunden im Mittelpunkt stehen. Dazu ist es notwendig, das Denken und Handeln der Mitarbeiter weiterzuentwickeln und die strategische Ausrichtung der Organisation zu verändern. Kapitel für Kapitel werden die Kernthesen verständlich und nachvollziehbar entwickelt. Ein Abschnitt widmet sich etwa der Segmentierung von Kunden, damit Mitarbeiter auch einschätzen können, wer zu den wichtigsten Gesprächspartner zählt.

Zur Kundenorientierung gehört aber auch, den Mitarbeitern Vertrauen zu schenken und eine Firmenkultur zu schaffen, die Fehler nicht nur zulässt und verzeiht, sondern auch daraus lernt. Auch das erklären die Verfasser ausführlich. Und wie könnte es anders sein, findet der Leser fast selbstverständlich auch Hinweise auf technische Systeme, mit denen sich Aufgaben in der Kundenbetreuung und Kommunikation erleichtern lassen. Damit es am Ende nicht nur bei der Behauptung bleibt, in einem kundenorientierten Unternehmen zu arbeiten, gibt das Buch an seinem Ende Hinweise darauf, wie sich der Erfolg aller Maßnahmen auch messen und dokumentieren lässt.

Die nahezu 300 Seiten sind gespickt mit zahllosen Beispielen aus anderen Unternehmen, die wichtige Einblicke liefern. Am Ende eines jeden Kapitels erhält der Leser auch eine komprimierte Zusammenfassung in Form einer Checkliste. Ein umfangreiches Literaturverzeichnis rundet das Werk ab und liefert weiteres Material, um sich mit dem Thema zu beschäftigen. Einziger Kritikpunkt: Einige Abbildungen haben es offensichtlich unmittelbar aus Powerpoint in das Buch geschafft und sind doch reichlich klein.

Management-Journal-Fazit: Kai Riedel und Franz Gresser ist ein praxisnaher Ratgeber zu einem nach wie vor wichtigen Thema gelungen. Geschäftsführer, Manager und Führungskräfte werden bei der Ausrichtung des Unternehmens zur Kundenorientierung unterstützt.

Stephan Lamprecht

Alle lieferbaren Ausgaben von “Das kundenorientierte Unternehmen” bei managementbuch.de

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Was bedeutet digitaler Wandel konkret für Unternehmen

Es ist das Thema “Digitaler Wandel”, das die Autorin antreibt und bewegt. Was muss sich eigentlich in deutschen Unternehmen ändern, damit gerade auch der Mittelstand nicht den Anschluss verliert und zukunftsfähig bleibt? Sie stellt ihrem Buch zunächst eine komprimierte und kluge Beschreibung der aktuellen Entwicklungen zusammen. Wer tief im Thema steckt und mit Begriffen wie Sharing-Economy oder Web 4.0 etwas anfangen kann, wird hier allerdings nicht viel Neues finden. Richtig Fahrt nimmt das Buch in den folgenden Kapiteln auf.

Erfolgreich Wege in die Zukunft der (digitalen) Kundenkommunikation finden

Viele Unternehmen fokussieren sich stark darauf, mit aufmerksamkeitsschaffenden Aktionen, neue Kunden zu gewinnen. Sie vergessen dabei nur, dass es inzwischen unzählige Kanäle gibt, über die er mit dem Unternehmen kommunizieren möchte. Echte Dialoge führen und nicht nur Botschaften empfangen. Und Anne M. Schüller beschreibt die Touch-Points nicht nur ausführlich, sondern widmet sich facettenreich aktuellen Entwicklungen und Methoden, um Kunden anzusprechen und mit ihnen zu kommunizieren. Content-Marketing, Storytelling oder Crowdsourcing, also die Beteiligung der Kunden an der Entwicklung von Produkten, werden praxisnah geschildert. Es gehört zur Stärke des Buches, sich auf die Kundenperspektive zu fokussieren. Dabei neigt die Autorin allerdings gelegentlich zum Abschweifen.

Management-Journal-Fazit: Gerade Manager in mittelständischen Unternehmen erhalten in dem Buch von Anne Schüller einen zuverlässigen und fundierten Ratgeber für die Kundenkommunikation im digitalen Zeitalter. Strukturiert, präzise und praxisnah – äußerst empfehlenswert.

Stephan Lamprecht

Anne M. Schüller: Touch. Point. Sieg., Gabal 2016.

Alle lieferbaren Ausgaben von “Touch. Point. Sieg” bei managementbuch.de

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Kunden am Touchpoint abholen

In seinem Buch “Customer Strategy” rückt Autor Phil Winters die Kundenperspektive in den Fokus künftiger Unternehmens- und Marketingentscheidungen. Wer seine Zielgruppe erreichen will, muss sie bedürfnisgerecht in möglichst allen Entscheidungsphasen bedienen und jeweils am “Touchpoint” abholen – das ist die Kernaussage von Phil Winters. Dafür hat er seine IMPACT-Methode entwickelt. Touchpoints, das sind die Marketingkanäle, die ein Unternehmen bereitstellt und nutzt – von den SEO-Maßnahmen über Facebook-Fanpages bis hin zu Werbeflyern und Fachpersonal im lokalen Ladengeschäft. Eben alle Berührungspunkte, die der Kunde zu einem Produkt oder einer Marke wahrnimmt.

IMPACT

IMPACT ist ein Akronym, das sich aus den 5 Stufen der Kundenstrategie zusammensetzt: “Ignore” (vorhandene, aber nicht relevante Touchpoints wie Erwähnungen auf privaten Webseiten außer Acht lassen), “Monitor” (Überwachen der für Kunden relevanten Touchpoints und aller Aktivitäten), “Participate” (aktive Teilnahme in Foren, auf Community-Websites, in Social Media-Kanälen oder auch bei Messen), “Activate” (Selektive Interaktionskanäle aufbauen) und “Control” (Steuern und Lenken aller Aktivitäten).
Dieses 5-Phasen-Modell muss wie eine Schablone auf die Kaufentscheidungskette des Kunden umgelegt werden. Ob der Konsument nach entscheidungsrelevanten Informationen oder bereits nach Bezugsadressen sucht, ist ein Unterschied. Touchpoints richtig nutzen bedeutet, an jedem Glied der Kaufkette einen Anker zu setzen, um die Konsumenten mit den nötigen Anreizen und Services zu versorgen.

Den Kunden personalisieren

Das IMPACT-Modell folgt konsequent dem Ziel, die eigene Zielgruppe möglichst genau zu definieren. Seine Kunden zu verstehen und zu personalisieren ist die Voraussetzung für Trendanalysen und Statistiken, die dann sehr genaue Prognosen und Entwicklungsmöglichkeiten zulassen. Gut: Winters bezieht sein Modell explizit auch auf B2B-Unternehmen und verdeutlicht alle wichtigen Schritte anhand von Fallstudien bedeutender Unternehmen wie Panasonic, Walt Disney, TripAdvisor oder Immobilienscout24.de.

Management-Journal – Fazit: “Customer Strategy” ist ein wichtiger und valider Marketing-Kurs für mittlere und kleine Unternehmen, die über direkte Kundenansprache punkten wollen. Besonders wertvoll ist das Buch für Unternehmen aus dem Internet-Umfeld.

Oliver Ibelshäuser, www.Management-Journal.de

Phil Winters: “Customer Strategy”, Haufe 2014

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Wie Sie auch heutzutage loyale Kunden gewinnen und halten

Die Wechselbereitschaft der Kunden ist so hoch wie nie. Das neue Phänomen heißt: der flüchtende Kunde. Immer schneller dreht sich das Karussell aus Kunden akquirieren, Kunden loyalisieren, Kunden verlieren. Dabei sind es vor allem die Stammkunden, die über das Schicksal eines Anbieters entscheiden. Umso wichtiger ist es nun, zu verstehen, wie Loyalität funktioniert. Vier Loyalitäten sind zu entwickeln.

Kennen Sie den Werbespot der US-amerikanischen Ally Bank? „Kann ich ein Eis haben?“, fragt da ein wartendes Kind. „Nein“, sagt der Eiskrem-Verkäufer, “mein Eis ist nur für neue Kunden.“ Und nur das jetzt herbeihüpfende Kind bekommt dann auch tatsächlich ein dickes Schokoeis. Im wahren Leben ist es nicht selten genauso: Neue Kunden bekommen bei vielen Anbietern die tollsten Goodies, bestehende treue Kunden hingegen bekommen – nichts. Da kann ich mich nur kopfschüttelnd wundern.

Denn eines ist doch wohl ganz klar: Stabile, dauerhafte Kundenbeziehungen sind die Lebensversicherung eines Unternehmens. Paradoxerweise zieht sich die Vernachlässigung der Bestandskunden als ‚Zweite-Klasse-Kunden‘ wie auch die parallel verlaufende Vernachlässigung ihrer Betreuer als ‚Zweite-Klasse-Verkaufsmitarbeiter‘ wie ein roter Faden durch die Managementdenke der letzten Jahrzehnte. Dumm, aber wahr: Nicht Hege und Pflege, sondern Eroberungen stehen am höchsten im Kurs und werden am meisten gefeiert. Erinnert uns das nicht auch an Privates? Wie sagt die Braut beim Hochzeitsfest: „Heute ist mein schönster Tag“. Das heißt: Von da an geht’s bergab. 

Zur Untreue erzogen

Kaum ist die Tinte trocken, hat das heiße Werben ein Ende. Nun soll sich der neue Kunde in die vorgedachten Abläufe fügen. Nehmen wir nur mal Sachversicherungen. Was hört man nach der Unterschrift? Nur noch Negatives: Rechnung, Mahnung, Beitragserhöhung, Erstattungsprobleme im Schadensfall. Oder denken wir an die Einstiegstarife der Strom-, Zeitschriftenabo-, Mobilfunk- und KabelTV-Anbieter. Neukunden werden preislich bevorzugt. Sie bekommen Schnupperpreise, fette Prämien, kostenlose Testangebote. So werden der Konkurrenz die Kunden abgekauft. Manager sehen dabei anscheinend nur das, was sie gewinnen, nicht aber das, was sie verlieren. Milchmädchenrechnung nennt man sowas.

Denn solches Vorgehen ist nicht nur teuer, sondern auch gefährlich. Während man nämlich vorne fleißig mit Baggern beschäftigt ist, laufen einem hinten die eigenen Kunden weg. Die haben inzwischen bemerkt: Treue zahlt sich nicht aus. „Was ist drin, wenn ich kündige, und wie hole ich am meisten dabei raus?“ Das ist heutzutage eine gängige Frage an die Web-Community. Wir alle haben gelernt: Wenn wir den Quengelfaktor erhöhen, gibt’s Gutes. Die Anbieter selbst haben uns Kunden zur Untreue erzogen und zu Schnäppchen-Nomaden gemacht.

Doch niemand ist von Haus aus illoyal. Ganz im Gegenteil: Wir Menschen sind soziale Wesen – und wollen in eine Gemeinschaften eingebunden sein. Und zu Gemeinschaften gehört immer auch Loyalität. So bevorzugen wir das, was wir schon kennen, den, dem wir vertrauen und diejenigen, bei denen unsere Erfahrungen positiv sind. Und: Wir wollen niemals enttäuscht werden. Deshalb fällt die Entscheidung, ob wir wechseln oder nicht, immer erst nach einer Unterschrift. Doch da wartet – leider – die B-Mannschaft.

Die B-Mannschaft

Zweiklassengesellschaft herrscht nicht nur beim Kundenstatus, sondern auch zwischen Innen- und Außendienst. Die Kundenjäger (= Hunter) sind die Helden vom Dienst. Sie werden hofiert, bestens trainiert und fürstlich entlohnt. Die internen Kundenbetreuer (= Farmer) werden hingegen ins Back(!)office verfrachtet. Oder wir finden sie eingepfercht in den ‚Hühnerställen‘ großer CallCenter wieder, wo Frust und Mitarbeiterfluktuation hoch, Bezahlung und Anerkennung hingegen niedrig sind. Und genauso kommt das dann beim Kunden an: Bestandskundenpfleger sind die B-Mannschaft, die zweite Wahl.

Erzielte Verkaufsabschlüsse werden unternehmensseitig oft wie ein Endpunkt betrachtet, aus Sicht des Kunden aber sind sie ein Start: Der Beginn einer hoffentlich langen, wunderbaren ‚Freundschaft‘, über die er oft und gerne spricht. Wenn das die Unternehmen nur endlich auch so sähen: Kundenloyalität wird im After-Sales-Service gemacht. Melkkühe und treudoofe Goldesel, die sich still und brav mit dem Zweitbesten begnügen, die sterben langsam aus. Wer als Anbieter nicht spurt, dem kehrt man den Rücken. Und im Web erzählt man der ganzen Welt, warum das so ist.

Loyale Kunden – ein wertvoller Schatz

Das größte Vermögen, das ein Unternehmen besitzt, ist die Loyalität seiner Kunden. Je länger es einen rentablen Kunden hält, desto mehr Gewinn kann es durch ihn erzielen. Oberstes Ziel sollte es daher sein, möglichst keinen einzigen Kunden zu verlieren, den man behalten will. Natürlich ist auch das Neugeschäft wichtig, aber nur dann, wenn man es nicht auf Kosten seiner Bestandskunden macht. Der Aufbau einer nachhaltigen Kundentreue ist somit eine der vorrangigsten unternehmerischen Herausforderung der Zukunft.

Doch Loyalität ist heute ein flüchtiges Gut. Man muss sie sich – genau wie seinen guten Ruf – immer wieder neu verdienen. Wer einen hohen Nutzwert bietet und eine außergewöhnlich attraktive Leistung erbringt, wer tiefes Vertrauen aufbaut, weil er seine Kunden gut und fair behandelt, wer sie immer wieder neu begeistert und stets in ihrer Wahl bestätigt, der bekommt Loyalität geschenkt – Loyalität jenseits der Vernunft.

Denn Loyalität ist immer auch ein wenig irrational. So ganz genau kann man oft gar nicht erklären, was an einem Anbieter so überaus anziehend ist. Weil sie eine emotionale Resonanz erzeugt, ist Loyalität so rätselhaft unergründlich. Am ehesten vergleichbar ist sie mit der Liebe: Es muss funken zwischen Anbieter und Kunde. Problemlösungen sind dabei das Pflichtprogramm. Das Erzeugen guter Gefühle ist die Kür. Wir bleiben einer Marke treu verbunden und empfehlen sie vehement weiter, solange sie uns gute Gefühle beschert.

Vier Loyalitäten schaffen

Im Marketing sprechen wir üblicherweise von drei Loyalitäten, die zu entwickeln sind:

• die zum Unternehmen und seinen Standorten
• die zu seinen Angeboten, Services und Marken
• die zu seinen Mitarbeitern und Ansprechpartnern

Wenn ich zum Beispiel meiner Bank und einer speziellen Filiale wie auch meinem persönlichen Ansprechpartner seit Jahr und Tag treu verbunden bin, ohne nach rechts und links zu schielen, und wenn ich das auch noch gerne weitererzähle, dann ist wahre Loyalität erreicht.

In aller Regel, wenn nicht Bequemlichkeit uns übermannt, ist übrigens die Loyalität zu den Bezugspersonen am stärksten ausgeprägt. Denn Menschen kaufen von Menschen – und nicht von Unternehmen. Der ständige Wechsel von Ansprechpartnern ist also das tödlichste Gift beim gezielten Aufbau von Kundenloyalität.

Die vierte Loyalität

In unserer durch Social Media geprägten neuen Arbeits- und Lebenswelt kommt nun noch eine vierte Loyalität hinzu:

• die Loyalität zu den eigenen Netzwerken

Vor allem bei den ‚Digital Natives‘ ist diese Loyalität ausgeprägt. Das Massenphänomen Facebook ist ein typisches Beispiel dafür. Wir Netzwerkaffinen suchen, finden, hegen und pflegen die Mitgliedschaft in solchen unsere Identität stützenden Gemeinschaften, und wir reden voller Stolz über sie.

Die Verbundenheit zu deren Mitgliedern, unseren neuen Gefährten, stellen wir über andere Werte. Wir fühlen uns mit ihnen über gleiche Lebenseinstellungen, ähnliche Weltanschauungen und gemeinsame Erfahrungen verknüpft. Wir helfen einander und stehen füreinander ein. Wir widmen uns einer solidarisierenden Fankultur und einem kollektiven Markenkult. Wir beeinflussen einander bei unseren Kaufentscheidungen und konsumieren die gleichen Dinge.

Früher gab es solche Loyalitäten auch, doch sie waren vor allem vertikaler Natur. Man war zum Beispiel ein eingefleischter Siemensianer – ein Mitarbeiter der Firma Siemens also – und dem Unternehmen ein Leben lang treu. Solche Topdown-Loyalitäten erodieren derzeit massiv. An ihre Stelle sind horizontal verflochtene Loyalitäten gerückt. Egal, welche Institution auch betrachtet wird: Die mehr oder weniger bedingungslose Obrigkeitsloyalität von einstens gibt es nicht mehr. Soziale Netzwerke sind an ihre Stelle getreten. Und sie werden überall da zum Sicherheitsnetz, wo herkömmliche Sicherheitsnetze versagen.

Netzwerk-Loyalitäten entwickeln

Unsere Loyalität gehört heute den Peers, den Gleichrangigen, den lockeren Beziehungen im beruflichen und privaten Bereich. Ihnen gegenüber sind wir verbundenheitssüchtig. Und das leben wir nicht nur, wir zeigen es auch. Zeichen der Zugehörigkeit gibt es inzwischen überall. Logos heißen sie nun. Und die Menschen schmücken sich gerne damit. So entstehen in einer Ära, die zur Vereinzelung neigt, neuzeitliche Stammesgemeinschaften im Dschungel des Lebens.

Dabei kommt Werbung, auf die zu achten es sich lohnt, nun vornehmlich aus dem Kreis engagierter Verbraucher. Und kaufbestimmend ist, was das eigene Netzwerk sagt. Nicht Hochglanzbroschüren und Firmenwebsites, sondern das Suchfeld von Google & Co. ist zunehmend der Startpunkt für eine potenzielle Kundenbeziehung – und oftmals gleichzeitig das Ende. Marken sind nur noch dann etwas wert, wenn sie aktives Unterstützungspotenzial von Freunden, Fans und Fürsprechern haben. Denn Menschen beobachten verstärkt, was andere mögen – und folgen dem dann nahezu blind.

Wer also Netzwerk-Loyalitäten am packendsten auf sich vereinen kann, wird künftig zu den Gewinnern zählen. Insgesamt müssen jedoch alle vier Loyalitäten entwickelt werden. Bleibt eine auf der Strecke, dann wirkt sich dies auf das Treueverhalten der Kunden wie auch auf Empfehlungseffekte nachteilig aus.

Zur Autorin:

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, zehnfache Buch- und Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für Loyalitätsmarketing und ein kundenfokussiertes Management.

Mehr zu Anne M. Schüllers Buch “Touchpoints” auf Managementbuch.de

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Rezension des Buches „Umwerfender Service“ von Ron Zemke und Kristin Anderson

Das Erfolgsgeheimnis der größten Online-Versandhäuser? Nicht die Preise, sondern der Service! Das gilt für den Bereich des E-Commerce, aber sicher auch für das traditionelle Ladengeschäft und sogar Beratungsdienstleitungen per Telefon. Immer lautet das Ziel: „Aus Kunden treue Stammkunden machen. Nur damit lässt sich noch Geld verdienen.“

Über einem erstklassigen Service können Sie mit Ihrem Unternehmen auch ganz nonchalant Ihre Mitbewerber abhängen. Ron Zemke, Kristin Anderson und die Beratungsorganisation Performance Research Associates haben mit „Umwerfender Service“ einen praxisnahen, branchenübergreifenden Ratgeber vorgelegt, der Ihnen dabei die Grundlagen und die Tricks vermittelt.

Dazu gehört, dass Sie Kunden nicht abarbeiten, sondern individuell beraten und selbstverständlich keine Versprechen abgeben, die Sie nicht halten können. Besser: Ball flach halten und zuverlässig bleiben. Ganz wichtig: Zuhören können. Nur so erfahren Sie, welche Bedürfnisse Ihre Kontakte tatsächlich oder auch zusätzlich haben.

Die Autoren geben auch praxisnahe Empfehlungen für den Umgang mit unzufriedenen Kunden, wie den Dauernörgler, „Diktator-Diddi“ oder „Schnäppchen-Susi“. Für Ober-Choleriker „Motzki“ beispielsweise gilt: Warten Sie einen Moment, bis der Puls wieder annähernd Normalniveau erreicht und fordern Sie Ihn freundlich aber bestimmt auf: „Geben Sie mir bitte die Chance, Ihnen zu helfen“. Wirkt ganz sicher und bleibt beim Kunden hängen als „Guter Service“!

Ron Zemke, Kristin Anderson, Performance Research Associates: „Umwerfender Service“, Campus 2012

Mehr dazu unter Managementbuch.de

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So ist „Eva (…) stolz darauf, die beste aller möglichen Wahlen zu treffen“ wenn sie zur Kasse geht. Frauen betrachten das Kaufen als einen ganzheitlichen Prozess. Sie möchten verstanden werden. Dann resultiert nicht selten daraus eine langfristige Geschäftsbeziehung („nicht ein Verkauf, sondern unzählige Verkäufe“). Männer hingegen sehen im Konsumieren nur dann ein emotionales Erlebnis, wenn das Objekt auf dem Tresen den eigenen Status erhöht und die persönlichen Interessen abdeckt. Das Kaufen selbst ist immer ein Ringen um Vor- und Nachteile. „Wenn Adam gewinnt, verliert der andere und umgekehrt“.

Ihre überraschenden Beobachtungen („Ein typisch männliches Kaufsignal: „Er sitzt da, sagt nichts, bewegt sich nicht“) garnieren die Autorinnen mit handfesten Tipps und Regeln für die Person auf der anderen Seite der Ladentheke. Ganz gleich, ob Sie in einem Autohaus, einem Elektrofachhandel oder einer Boutique arbeiten: Wenn Sie das nächste Mal einen Mann vor sich haben, dann „lassen Sie ihn wissen, dass er sich gut auskennt – unabhängig davon, wie groß sein Wissen tatsächlich ist”. Bei einer Frau hingegen schaffen Sie vor allem eine angenehme Atmosphäre: „Vermeiden Sie Konflikte und Kritik. Stellen Sie Gemeinsamkeiten mit ihr heraus.“

Machen wir!

Oliver Ibelshäuser www.roter-reiter.de

Diana Jaffé, Vivien Manazon: „Verkaufen an Adam und Eva“, Wiley 2012

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Das mobile Netz verändert die Nutzung und die Anforderung an die Unternehmen

Der Durchbruch der Smartphones und Tablets hat das Internet in eine neue Dimension katapultiert. Ging es noch vor kurzer Zeit darum, am PC oder Laptop zu “surfen”, das heißt, sich Inhalte aller Art online zu besorgen, so haben die neuen Endgeräte und die neuen Social Web Angebote das Internet zum Mitmach-Internet gemacht. Hier ein Foto geschossen und schon gepostet, da einen Kommentar hinterlassen und dort mit Freunden aus aller Welt Freud und Leid geteilt. Vorbei die Zeiten, in denen Politiker und Unternehmen hinter verschlossenen Türen agieren konnten. Vorbei die Zeit, als Kommunikation eine Einbahnstraße war. Im ersten von drei Teilen ihres Buches “Touchpoints. Auf Tuchfühlung mit dem Kunden von heute”, skizziert Anne M. Schüller die gravierenden Veränderungen und deren Bedeutung für die Unternehmen.

Mit den Augen der Kunden sehen

Im zweiten Teil zeigt sie Unternehmen und Markenverantwortlichen, wie sie ihr Unternehmen systematisch auf neuen Kurs bringen. Es ist der Kern ihres Buches und ihres Ansatzes, die Touchpoints, also alle Punkte, an denen Kunden mit dem Unternehmen in Berührung kommen, vollständig zu identifizieren und deren Relevanz zu erkennen. Diese Berührungspunkte gibt es lange vor dem Kauf und (hoffentlich) lange danach. Durch konsequentes Touchpoint-Management kann zuverlässig bewertet werden, welche Kontaktpunkte überflüssig oder sogar kontraproduktiv sind und wo Kontaktpunkte fehlen oder unzureichend entwickelt sind. Kein Unterfangen, das sich nebenbei erledigen ließe. Deshalb stellt die Beraterin gleich einen umsetzbaren Managementprozess vor.

Auch auf die Touchpoints zwischen Mitarbeitern und Führungskräften kommt es an

Überraschend der dritte Teil des Buches. Denn hier dreht Anne M. Schüller das ¿Customer Touchpoint Management¿ um und erweitert es dadurch zum “Collaborator Touchpoint Management”. Den Mitarbeiter als Kunden zu betrachten sieht Schüller zwar selbst als einen “alten Hut” an – durch das “Collaborator Touch-Point-Management” verspricht sie aber, diesen Prozess zu systematisieren. Besonders aufgrund der neuen Arbeitswelten, in denen Freelancer, Festangestellte, Teilzeitkräfte und Dienstleister bunt gemischt an Projekten arbeiten, sind neue Führungssystematiken notwendig. Das hier erstmals vorgestellte “Collaborator Touchpoint Management” ermöglicht es, relativ leicht alle “Berührungspunkte” zwischen den jeweiligen “Collaborators” festzustellen – um sie dann zu optimieren. Ein einfaches Instrumentarium, um die heutigen komplexen Führungsanforderungen zu systematisieren.

Ein innovatives Management-Werkzeug

Roter-Reiter.de – Fazit: Unternehmen entlang der externen und internen “Touchpoints” zu organisieren vereinfacht das Management durch Konzentration aufs Wesentliche. Nicht umsonst werden Touchpoints auch als “Momente der Wahrheit” bezeichnet. Denn im konkreten Aufeinandertreffen von Kunden und Unternehmen einerseits und Führungskräften und Mitarbeitern andererseits wird die Unternehmensrealität tagtäglich neu erschaffen. Wer diesen komplexen Prozess erfolgreich steuern will, findet in “Touchpoints” ein innovatives Management-Werkzeug.

Wolfgang Hanfstein, www.Roter-Reiter.de

Anne M. Schüller: Touchpoints. Auf Tuchfühlung mit dem Kunden von heute. Gabal Verlag.

mehr Infos zu >> “Touchpoints” bei Managementbuch.de

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Kundenmanager statt Produktmanager

“Wären Ihre Kunden enttäuscht, wenn Sie morgen vom Markt verschwänden?” Vermutlich nur wenige werden die provokante Frage Anne M. Schüllers mit einem klaren “Ja” beantworten können. Umso wichtiger, diese Frage zu stellen. Und alles dafür zu tun, damit Sie Ihren Kunden alles andere als gleichgültig sind. Dazu ist es wichtig, den Fokus von den Produkten auf die Kundenerlebnisse zu verlagern. Also nicht Medikamente zu verkaufen, sondern Gesundheit; nicht Blumen, sondern ein schönes Zuhause. Denn Emotionalität, schreibt Anne M. Schüller, “ist die sicherste Möglichkeit, Kunden auf Dauer zu halten. Loyalität ist immer emotionsbehaftet.”

Vor der eigenen Tür kehren

Loyalitätsmarketing ist keine simple Technik für die Verkaufsfront, sondern eine Haltung, die das Unternehmen von innen heraus bestimmt. Und das heißt: Nur ein Unternehmen, das loyale Mitarbeiter hat, wird auch loyale Kunden haben. Deshalb kommt es darauf an, Mitarbeiter dafür zu begeistern, Kunden glücklich zu machen. Und es geht darum, an höchster Stelle im Unternehmen klar zu machen, um wen sich alles dreht. Um den Chef? Dann hat Ihr Unternehmen so gut wie verloren. Denn es gibt nur einen wirklichen Chef. Und das ist der Kunde.

Ein guter Leitfaden zur Gewinnung loyaler Kunden

Mit “Kunden auf der Flucht” zeigt Anne M. Schüller, dass Kundenbindungsprogramme, die mit Zwang arbeiten, abgelöst werden müssen von (freiwilligen) Loyalitätsprogrammen. Sie zeigt, wie Loyalität entsteht, wie die Loyalität profitabler Kunden gewonnen werden kann, und sie stellt mit ihrer “Toolbox für mehr Kundentreue” direkt umsetzbare Maßnahmen vor. Ein Praxisbuch auf dem neuesten Stand der Forschung. Roter-Reiter.de – Testsieger, weil “Kunden auf der Flucht?” eine sehr gute Anleitung zum systematischen Aufbau von Kundenloyalität ist. Ein Buch, das Einzelhändlern ebenso wie großen Unternehmen zeigt, was sie ihren Kunden heute bieten müssen.

Wolfgang Hanfstein, www.Roter-Reiter.de

Anne M. Schüller: Kunden auf der Fluch? Wie Sie loyale Kunden gewinnen und halten, Orell Füssli 2010

mehr Infos zum Buch…

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Einer der weiß, wovon er spricht

Reutemanns “Service-Kamasutra” speist sich aus zwei wichtigen Quellen. Zum einen nutzt er das Wissen des Neuromarketing-Profis Hans Georg Häusel. Damit gelingt ihm die zielgruppengenaue Entwicklung von Serviceideen. Und gleichzeitig bietet er damit ein gut verständliches Modell, die Kunden und deren Wünsche besser zu verstehen. Die zweite Quelle ist die jahrelange Erfahrung des Gastronomen, das viele Ausprobieren, Verwerfen und Lernen. Damit hat er es als Geschäftsführer und Inhaber des Hotels Bischofsschloss in Markdorf innerhalb kurzer Zeit zum “Dienstleister des Jahres” geschafft.

Das Geschäft mit den Augen der Kunden betrachten

Das Buch ist zugeschnitten auf kleine und mittlere Dienstleister. Sie lernen, dem Kunden über die Schulter zu schauen und aus dieser Perspektive alle kundenrelevanten Abläufe ihres Unternehmens
zu betrachten. Die Anregungen und Beispiele, die Bernd Reutemann gibt, sind auf alle Unternehmen im Dienstleistungsgewerbe anzuwenden. Sie sind einfach nachvollziehbar und schnell umsetzbar. Sie beginnen bei der Positionierung des Unternehmens und reichen bis zur Entwicklung geeigneter Werbemittel und außergewöhnlicher Service-Ideen. Und weil die Mitarbeiter mit Kundenkontakt ganz entscheidend dafür sind, wie das ganze Unternehmen wahrgenommen wird, geht er auch ausführlich auf die Auswahl, Einstellung und Führung von Mitarbeitern ein. Wohltuend, dass Bernd Reutemann zugibt, dass er Fehler gemacht und daraus gelernt hat. So hat er sich zum Beispiel von der oft wiederholten Behauptung verabschiedet, wonach Mitarbeiter wie Unternehmer denken und handeln müssten. Im Gegenteil, anzuerkennen, dass es auch ein Jenseits der Arbeit und des Unternehmens gibt, ist ein wichtiger Schritt für die Identifikation mit dem Unternehmen.

Nicht reden, sondern handeln

Bernd Reutemann war als Betriebswirt lange in unterschiedlichen Bereichen im Hotelgewerbe tätig. Bis es ihn reizte, sein Wissen auch in die Tat umzusetzen. Dass sein Hotel heute in vielen Bereichen führend ist, zeigt den pragmatischen Charakter Reutemanns. Er hält nicht viel von umständlichen Theorien, sondern er macht einfach. So ist auch das Buch gestrickt, das mit Checklisten zum Selbstmanagement, zur Servicekette und sogar zum Leitbild zeigt, dass toller Service kein Hokuspokus ist, sondern solides Handwerk, das jeder Dienstleister lernen kann. Roter-Reiter.de – Fazit: Kleine und mittlere Dienstleister finden hier fundierte und einfache Anregungen, ihr Geschäft noch besser auf die Kunden hin auszurichten. Unbedingt empfehlenswert!

Wolfgang Hanfstein, www.Roter-Reiter.de

Bernd Reutemann: Service-Kamasutra. Unternehmen und Kunden leidenschaftlich dienen, ohne Diener zu sein. ‘Haufe Sachbuch Wirtschaft’. Haufe Lexware GmbH.

mehr Infos zu >> “Service-Kamasutra” bei Managementbuch.de

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