Management-Journal: Wie können Manager ihr Unternehmen vor Insolvenz schützen?

Ben Horowiz: Nicht aufgeben! Man muss bis zum Ende durchhalten und alles versuchen. Viele Menschen schreiben ihr Unternehmen hingegen viel zu früh ab. Extrem viele erfolgreiche Unternehmer standen kurz vor der Insolvenz, mich eingenommen. Aber ebenso viele haben auch wieder den Weg herausgefunden.

Woher weiß ich als Gründer, ob eine Geschäftsidee etwas taugt?

Eine wirklich neue Idee gleicht einem Geheimnis. Die Idee kann zwangsläufig nur derjenige verstehen, der sie hatte. Und da sie eben sonst niemand richtig durchdringt, werden sie viele Personen erst einmal ablehnen. Eine gute Richtschnur ist: Umso aufwändiger es war, die Idee zu entwickeln, desto origineller und innovativer wird sie voraussichtlich sein.

Wie finden Sie die Strategie, welche die Samwer-Brüder verfolgen?

Ich für meinen Teil halte nichts davon, denn Technologie-Unternehmen leben von der Innovation. Ein Unternehmen basierend auf einer Kopie anstatt auf einer Innovation zu starten kann funktionieren, solange der Produktlebenszyklus andauert. Sobald dieser jedoch vorbei ist, muss eine neue Innovation her, und darin ist das Unternehmen nicht geübt.

Ein weiteres Problem mit geklonten Unternehmen ist, dass diese niemals annähernd so gut sein können wie das Original. So war es zum Beispiel mit unserem Unternehmen Pinterest, das die Samwer-Brüder zu kopieren versuchten. Anfangs haben sie Pinterest Pixel für Pixel nachgebaut. Sie hatten einfach keine eigenen Ideen. Pinterest entwickelte sich weiter und wuchs, es war seiner Kopie immer voraus. Welcher User würde sich wohl für das Angebot entscheiden, das immer hinterherhinkt? Natürlich haben sich die User für das Unternehmen entschieden, das die Nase vorn hatte …

Eine Kopie kann also funktionieren, wenn sich das Original nicht so schnell weiterentwickelt – beispielsweise im E-Commerce. Im „echten“ Tech-Business entstehen ständig neue Ideen, und diese verändern sich rapide. Für diesen Bereich ist die Strategie wirklich nicht effektiv. Dennoch sind die Samwer-Brüder beeindruckende Personen.

Welche Rolle spielt der Standort, an dem man ein Unternehmen gründet? Muss es immer Silicon Valley sein?

Es ist nicht unwichtig (lacht). Im Silicon Valley sind die meisten wirklich gigantischen Technologie-Unternehmen entstanden. Der Grund dafür ist der dort existierende Netzwerk-Effekt! Wo sollte ein talentierter Ingenieur, der aus den Staaten kommt, eher hinziehen als ins Silicon Valley? Über die vielen Jahre hat sich dort eine Menge Know-How angesammelt. Dieses Know-How stellt für Unternehmen im Silicon Valley einen echten Vorteil dar. Aber natürlich kann ein Unternehmen auch außerhalb Silicon Valley’s erfolgreich sein, wenn es innovativ genug ist – ein Beispiel ist das aus Estland stammende Skype. Auch erfolgsversprechend ist China, einfach aufgrund der Marktgröße. Es muss also nicht zwangsläufig Silicon Valley sein, aber Vorteile bietet der Standort schon!

Haben Sie jemals schlecht geschlafen?

Oh ja, ich hatte schlaflose Nächte (lacht). Aber ich denke, die Frage sollte lauten: Gab es eine Nacht, in der ich NICHT aufgewacht bin? Ich sag’s mal so: Als CEO habe ich geschlafen wie ein Baby: Ich bin alle zwei Stunden aufgewacht und habe geweint …

Ben Horowitz ist einer von Silicon Valleys meistgeschätzten und erfahrensten Unternehmern. 2007 wurde die Firma Opsware unter seiner Leitung für 1,6 Milliarden Dollar an Hewlett-Packard verkauft. Er ist Partner von Andreessen Horowitz, die als Risikokapitalgeber vor allem in Firmen aus dem Technologiebereich investieren, zum Beispiel in Twitter, Facebook und Pinterest. Sein Blog, in dem er über seine Erfahrungen als Unternehmer und Investor berichtet, wird von nahezu zehn Millionen Menschen gelesen.

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Ein Interview mit Dr. Björn Migge

Autor des Buchs »Schema-Coaching. Einführung und Praxis: Grundlagen, Methoden, Fallbeispiele«

 
Lieber Herr Dr. Migge, können Sie bitte mit wenigen Worten beschreiben, was Schema-Coaching ist?

Um gleich ein mögliches Missverständnis aus dem Weg zu räumen: Es geht im Schema-Coaching nicht um ein »Schema F«, sondern um tiefe Grundmuster, sogenannten Schemata, die in der frühen Kindheit gebildet wurden und über weite Strecken auch heute noch unser Leben beeinflussen. Manchmal anders, als wir es uns als Erwachsene wünschen würden. Dr. Jeffrey Young hat die Schemata für die moderne Verhaltenstherapie klassifiziert und die sogenannte Schematherapie begründet, die nachweislich sehr erfolgreich ist. Diesen Ansatz übertrage ich ins Coaching oder möchte ihn hier bekannt machen: Es ist ein integrativer, also begründeter »Mix« aus modernster Verhaltenstherapie, Imaginationsarbeit, Bindungsforschung, Zentrierung am Klienten, Aufstellungsarbeit aus Gestalt und Psychodrama, Akzeptanz & Achtsamkeit und anderen Elementen. Einzelnes habe ich noch von woanders dazu gepackt: Ideen der emotionsfokussierten Therapie, den Heroic-Client-Ansatz – in dem der Klient viel ernster genommen wird als bisher – und die Orientierung an Wirkfaktoren und einige Erkenntnisse Carl Rogers.

 
Was bewirkt ein Schema-Coaching? Was macht es möglich?

Die »ganze Palette« aus besonderer Beziehungsgestaltung und den Veränderungswerkzeugen des Schema-Coachings führt zu tiefgreifenden Veränderungen. Denn es wird zunehmend nicht an den »äußeren Zwiebelschalen« gearbeitet, sondern auch mit tiefen inneren Werten, Grundbedürfnissen,
kindlichen Anteilen, Abwehrmustern und Ähnlichem. Schema-Coaching ist daher auch stark emotional aktivierend und bewegt die Klienten auf vielen Ebenen. Aber Achtung: Manche Klienten wollen danach nicht mehr »noch besser funktionieren«, sondern suchen sich dann plötzlich einen Weg im Leben, der ihrem inneren Wesen besser entspricht. Im Business-Coaching wäre das heikel, wenn gerade das bessere Funktionieren der Auftrag an den Coach war. 

Was gefällt Ihnen so gut an diesem Ansatz?

Ich liebe »tiefe und echte« Arbeit; wirklich von Mensch zu Mensch und nicht nur von Rolle zu Rolle: Arbeit an Werten, Lebenszielen, Grundeinstellungen, Emotionen, Hoffnungen, Ängsten, inneren Bildern, Körpergefühlen, … Das ist im Schema-Coaching ebenso wie in der Schematherapie besonders gut möglich. Außerdem mag ich die große Vielfalt an Herangehensweisen, mit der Klient und Coach gemeinsam arbeiten können.

In welchen Beratungssituationen empfehlen Sie das Schema-Coaching?

Einzelne Elemente können in jeder Beratungssituation genutzt werden. Das tun viele Coaches auch bereits. Wenn jedoch der gesamte komplexe Ansatz zum Einsatz kommen soll, dann ist das vermutlich eher in tiefgreifenden Anliegen passend: Wenn Klienten »schon immer« in bestimmte Fettnäpfchen getreten sind, sich mit belastenden oder begrenzenden Gedanken, Bildern, Einstellungen, Beziehungen oder immer wieder auftretenden Situationen konfrontiert sehen; sozusagen in sie hineinschlittern. Wenn also störende Grundmuster die Klienten an ihrer Entfaltung hindern oder ihnen Lebenslust nehmen, dann ist mehr als nur Reden angesagt. Und Schema-Coaching ist eindeutig viel mehr als nur Reden!

Erleben Sie seitens der Klienten Widerstände, innere psychologische Vorgänge mit Ihnen als Coach zu besprechen?

Coaching ist Vertrauenssache. Wenn die Begegnung schrittweise immer echter und vertrauensvoller wird, dann ist es auch nicht mehr erforderlich, sich gegenseitig hinter Schutzschildern zu verstecken. Dann darf vieles endlich mal Raum und Zeit haben, was entweder lange vergessen war, nie bemerkt wurde oder immer sorgsam verdeckt wurde. Wie in jedem guten Coachingansatz kann die partnerschaftliche Arbeit aber wirklich nur mit Vertrauen funktionieren. Die Klienten möchten ja etwas für sich entdecken und verändern. Es ist niemals so, dass ein Coach den Klienten etwas Unangenehmes oder intimes aus der Nase ziehen würde. Stattdessen steuern beide Partner Tempo, Temperatur und Richtung des Prozesses.

Und falls nun doch Vorbehalte oder Widerstände auftauchen – wie begegnen Sie ihnen?

Widerstände sind immer da. Sie zeigen Klienten auf, wo sie nicht hinschauen möchten, was ihnen unliebsam ist oder was sie nicht »akzeptieren« möchten. Im Schema-Ansatz nennt man eine Form von Widerstand den »Bewältigungsmodus«. Das ist so etwas wie ein innerer Teil, der sicherstellt, dass zunächst alles im Lot bleibt und das bestimmte Inhalte des Bewusstseins zunächst nicht angerührt werden. Dieser »Teil« verbraucht viel Lebensenergie oder wird zu so etwas wie ein Pseudoselbst. In Imaginationen oder in kleinen Aufstellungen (Stuhlarbeit und Ähnliches) wird dieser innere Widerstand auf die Bühne geholt und darf sich hier äußern. Die Arbeit mit »Widerständen« ist sehr wertvoll und lehrreich für die Klienten. Für viele Coaching- oder Therapieanlässe ist sie der Schlüssel. Eine andere Form des Umgangs mit »Widerständen« ist eine akzeptierende Haltung gegenüber inneren Stimmen; insbesondere der Stimmen des Widerstandes: Die Klienten lernen im Schema-Coaching recht früh, sich von inneren Teilen, Gedanken, Strebungen zu distanzieren und sie aus einer
Metaperspektive akzeptierend und beobachtend wahrzunehmen. Auf diese Weise blicken sie dann auch lächelnd zu ihren »Widerständen«. Aber auch hier gilt wieder: Vertrauen und partnerschaftliche Arbeit ist das A und O. Und der vertrauensvolle Arbeits- und Beziehungsrahmen macht vieles möglich.

Vielen Dank für das Gespräch!

In “Schema-Coaching” erläutert Migge, wie sich die Schematherapie entwickelt hat und führt anhand von lebendiger Theorie, vielen kurzen Fallvignetten und Beispielen in die Praxis der Schemaarbeit ein. Mit diesem Buch liegt Ihnen ein »roter Faden« vor, der zeigt, wie sie verschiedene Methoden gekonnt verknüpfen können und damit Ihren Klienten in 15 Schritten zu einer positiven Veränderung führen.

Björn Migge: „Schema-Coaching – Einführung und Praxis: Grundlagen, Methoden, Fallbeispiele“, Beltz

Bestellen Sie das Buch “Schema-Coaching” von Dr. Björn Migge unter Managementbuch.de

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Big Data, also die sich potenzierende Datenflut, die es zu kanalisieren gilt, ist nicht nur für Unternehmen eine neue große Herausforderung. Auch für uns Konsumenten wird die Welt mit jeder Suchanfrage ein wenig komplexer.

Um aus dieser wachsend gigantischen Welle von Wissen im Web das Relevante herauszufiltern und die Spreu vom Weizen zu trennen, brauchen wir technologische wie auch persönliche Helferlein. So werden smarte Türsteher, im Englischen Gatekeeper genannt, zu einer überlebenswichtigen Notwendigkeit.

Digitale Diener und virtuelle Assistenten werden in Bälde nur noch die Infos passieren lassen, für die es von uns eine Erlaubnis gab. Unternehmen werden dann wohl oder übel anklopfen und um Einlass bitten müssen. Alles, was nicht passt, muss draußen bleiben. Und nur der Anbieter, der die richtigen Touchpoints im richtigen Moment richtig bespielt, kommt bis zum (potenziellen) Kunden durch.

Technologische Helferlein

Apps sind die Boten dieser neuen Zeit: Komplexitätsreduzierer, die uns nur noch das in den Eingangskorb legen, was unserer Interessenlage entspricht. Während viele gerade erst die Spielregeln der Social Media abarbeiten, ist ‚Mobile Marketing‘ bereits in vollem Gang.

Der nächste Schritt wird dann die Abgrenzung sein. Die unendliche Offenheit des universellen Webs ist ja nicht nur mühsam, sie macht auch verletzlich. Google+ bildet diese Entwicklung bereits ab, denn da kann jeder seine eigene kleine Netzwerk-Welt in geschlossenen Kreisen (Circles) formieren – und so auch ein wenig Intimität genießen.

Vertrauen ist die Brücke ins Ungewiss

Neben den technologischen Komplexitätsreduzierern gibt es übrigens einen aus einer ganz anderen Werkzeugkiste. Sein Name: Vertrauen. Wo die Zeit nicht reicht oder das Wissen fehlt, um eine Sache zu durchleuchten, ist Vertrauen der beste Kitt. Und dort, wo wir von Fremden auf dem globalen Marktplatz Internet kaufen, gibt es nur eine Chance: Vertrauen. Vertrauen ist die Brücke zum Neuland. Und Hoffnung auf das Happy End.

„Die Gesellschaft der Zukunft ist zum Vertrauen verdammt“, schreibt der Philosoph Peter Sloterdijk. Dabei können wohlmeinende Dritte uns eine große Hilfe sein, weil deren helfende Hand den Zaudernden vertrauensvoll führt. Sie erzeugen Reputationsvertrauen und machen unserem Hirn die Arbeit ganz leicht. ‚Wenn mein guter Freund mir die Marke x empfiehlt, kann ich sorglos zugreifen‘, denkt der geneigte Verbraucher und kauft.

Empfehler sind die wichtigsten Komplexitätsreduzierer

Die mit Abstand wichtigsten Komplexitätsreduzierer haben eine menschliche Gestalt. Wir finden sie in unserem realen Umfeld wie auch in der virtuellen Realität: in privaten Netzwerken, in Business-Networks und im Social Web. Ihre ‚Likes‘ und ‚Dislikes‘ machen uns das Leben leicht und bequem. Sie verhindern Streuverluste und empfehlen nur das, was wirklich für uns zählt. Sie sind das Bindeglied zwischen Gewohntem und Ungewissheit.

Verlässliche Empfehlungen Dritter geben uns Orientierung und schaffen Sicherheit. Sie verkürzen Entscheidungsprozesse. Sie verringern das Risiko einer bedrohlichen Fehlentscheidung. Und sie reduzieren Enttäuschungsgefahr. Sie ersetzen mangelndes Wissen durch Vertrauen. Und sie helfen uns, eine Menge wertvoller Zeit zu sparen. Sie geben uns ‚Peace of Mind‘ und unserem Oberstübchen ‚kortikale Entlastung‘, wie die Fachleute sagen.

Empfehler sind auch die besten Verkäufer

Während die klassische Neukunden-Akquise zunehmend beschwerlich und Werbung immer teurer wird, ist empfohlenes Geschäft quasi schon vorverkauft. Dies führt bei dem, der die Empfehlung erhalten hat, zu einer positiven Wahrnehmung, zu einer geringeren Preissensibilität, zu zügigen Entscheidungen und zu loyalerem Geschäftsgebaren. Und schnell zu neuen Empfehlungen. Es ist ganz erstaunlich, wie viel Energie die Kunden bisweilen investieren, um über ihre Lieblingsmarken zu reden und sie anderen schmackhaft zu machen.

Ja, das Gewinnen von Neukunden ist leicht, wenn man viele Empfehler hat. Übrigens vertrauen 88 % aller Menschen Empfehlungen aus ihrem Umfeld, und 64 % vertrauen dem, was Dritte Online berichten. Hingegen vertrauen nur 25 % der Werbung von Anbietern im Markt. Dies sind Ergebnisse einer aktuellen Nielsen-Studie. Schon allein deshalb wird ein gut gemachtes Empfehlungsmarketing in Zukunft der ganz große Renner sein. Es gehört an die erste Stelle im Marketingplan. www.touchpoint-management.de

Mehr zum Thema 

Anne M. Schüller: Touchpoints – Auf Tuchfühlung mit dem Kunden von heute

Die Autorin

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, zehnfache Buch- und Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für Loyalitätsmarketing und ein kundenfokussiertes Management. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum. Sie ist Gastdozentin an mehreren Hochschulen. Wenn es um das Thema Kunde geht, gehört sie zu den meistzitierten Experten. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der deutschen, österreichischen und schweizerischen Wirtschaft. Weitere

Informationen: www.anneschueller.de

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Wie heißt es so schön: In eine offene Hand passt mehr als in eine geschlossene Faust. Kooperation ist besser also Konfrontation. Und der Siegeslauf der sozialen Netzwerke ist der vielleicht beste Beweis dafür. Zu einer der größten Herausforderungen in den Management-Etagen zählt es nun, zu verstehen, wie Gemeinschaften funktionieren. Denn dann verstehen sie auch, wie Erfolg in unserer neuen Businesswelt möglich wird.

Der kometenhafte Aufstieg des Social Web ist wohl der beste Beweis: Menschen sind höchstens ein ganz klein wenig ‚Ichlinge‘. Ihrem Wesen nach sind Menschen vor allen Dingen Netzwerk-Wesen, also sich sozial vernetzende Individuen. Es ist in unserer DNA, ‚social‘ zu sein. Unsere Hirne sind vor allem dafür gemacht, das Zusammenleben in einer Gruppe zu meistern. Wir sind lieber eingebettet in eine achtbare Gemeinschaft, als ständig ‚auf der Flucht’.

Isolation gehört zu unseren schlimmsten Ängsten. „Du bist nicht allein“, ist wohl das tröstlichste, was man einem Menschen sagen kann. Verlassen in der Wüste – der sichere Tod. Selbst, wenn es uns in die endlosen Weiten des Weltraums zieht, dann suchen wir nach menschlichen Lebensformen. Stammesgeschichtlich betrachtet ist das Social Web deshalb nichts anderes als eine neue Technologie, die uns mit anderen zusammenbringt, um Clans zu bilden.

„Nichts braucht der Mensch so sehr wie den Menschen.“ Das haben schon die alten Griechen gesagt. Und nichts kann diese Sucht derzeit besser stillen als das Internet. Denn zwei Dinge hat das Web dem wahren Leben voraus: Wir können dort schneller Beziehungen knüpfen – und gleichzeitig mehr Menschen um uns scharen. Dass das Web einsam macht, ist – bis auf Einzelfälle betrachtet – nur ein Gerücht. Genau das Gegenteil ist nämlich der Fall.

Wie Gemeinschaften funktionieren

Soziale Belohnung, also Anerkennung, Wertschätzung und Verbundenheit, das ist es, wonach wir am meisten lechzen. Als geachtetes Mitglied einer Gruppe zu gelten und wertvolle Beiträge für das Ganze zu leisten: Das Wort ‚social‘ drückt dies wohl am treffendsten aus. Es symbolisiert Solidarität, Gemeinschaft, Gruppenzugehörigkeit – über alle geographischen und kulturellen Grenzen hinweg. Es trennt nicht, sondern verbindet. Und es betont Ähnlichkeiten – was gut ist, denn nur über Ähnlichkeiten lassen sich Gegensätze entschärfen. Wer die gleichen Klamotten trägt, die gleichen Marken liebt, die gleichen Computerspiele spielt und die gleiche Sprache spricht, der ist für uns kein ‚Wildfremder‘ mehr.

Nur Kluften schaffen Konflikte. Kommunikation, Partizipation und Gleichrangigkeit haben schon immer für sozialen Frieden gesorgt. Und durch das Verstehen von Gruppendynamik können wir erfolgreicher sein. Wer nämlich Mitglied einer Gruppe ist, unterwirft sich den Spielregeln und sozialen Normen, die für diese Gruppe gelten. Ganz generell klingen sie so: ‚Hilf denen deiner Gruppe! Steh für sie ein! Sei stolz auf sie! Sprich gut über sie! Sei loyal!‘ So grenzt man sich nach außen gegenüber anderen Kohorten ab, was schnell auch mal zu Feindseligkeiten führen kann. Doch im Innenverhältnis steht man füreinander ein.

Das ‚Wir‘ zu fördern und auch zu feiern, zählt also mehr als das Heroisieren von Einzelerfolgen. Wobei Letzteres in vertriebsorientierten Organisationen leider immer noch Usus ist. Hierdurch gewinnen zwar einige Wenige, doch ein Großteil der Mitspieler wird zu Verlierern gemacht. Auch die Firma als Ganzes wird so am Ende Federn lassen. Denn wer gegeneinander läuft, wird im entscheidenden Moment den Anderen die Hilfe versagen – und wertvolles Wissen für sich behalten. Und schlimmer noch: Wenn etwa nur zehn Prozent aller in einem Team davon ausgehen, dass sich ein Incentive überhaupt erreichen lässt, dann sind 90 Prozent von vorne herein demotiviert. Dabei würde gerade auch deren Engagement dringend gebraucht.

Menschen sind auf Kooperation angelegt

‚Win-Lose-Konzepte‘, bei denen es wenige Gewinner und viele Verlierer gibt, werden nicht in die Zukunft führen. ‚Win-Win-Konzepte‘, bei denen Alle gewinnen können, sind dazu wesentlich besser geeignet. So setzt sich die These vom ‚Social Brain‘ auch in den Unternehmen immer mehr durch. Sie besagt, dass Menschen nicht primär auf Egoismus und Konkurrenz ausgerichtet sind, sondern auf Zuwendung und gelingende zwischenmenschliche Beziehungen. Kooperation ist der Normalfall bei sozialen Wesen. Erst wenn diese enttäuscht wird, reagieren wir mit Angriff. Aggression ist also ein Notfallprogramm. Und vorauseilende Aggressivität ist pathologisch.

Das verbreiten von Angst, Druck und Schrecken ist also ein Auslauf-Modell. Vor allem dort, wo Kopfarbeit nötig ist, ist Angst der größte Erfolgskiller. Mit Angst im Nacken kann man zwar ein kurzes Stück schneller laufen, aber nicht besser denken. Angst verengt die Augen und sorgt für den gefürchteten Tunnelblick. Der Fokus ist starr nach vorne gerichtet. Feine Details und alles, was sich rechts und links seitlich tut, ist einfach ausgeblendet und nicht mal mehr wahrnehmbar.

Angst ist der größte Leistungsblockierer

Die Erklärung dafür ist einfach: Bei Angst und Stress sind die Verbindungsstellen zwischen den einzelnen Hirnzellen, die sogenannten synaptischen Spalten, blockiert. Dort können dann die Hirnströme nicht ungehindert fließen, und wir können nicht mehr klar denken. In grauen Vorzeiten war dieser Mechanismus überlebensnotwendig, denn das Denken ist langsam, die Vollautomatik-Programme von Angriff und Flucht hingegen sind schnell. Indes ist heutzutage Kreativität existenziell. Und die wird durch Dauerdruck gänzlich blockiert. Anhaltender Stress führt zwangsläufig zu Leistungsabfall, zu Unfreundlichkeiten, zu häufigen Fehlern und zu angepasster Mittelmäßigkeit. Ergo: Wo Angst regiert, sinken die Überlebenschancen am Markt.

So ist es als erstes die Angst, die aus den Unternehmen verschwinden muss. Herausforderungen gemeinsam zu packen und mit Freude am gleichen Strang ziehen zu können – das ist die bessere Wahl. Die Wettbewerber im Markt als sportliches Feindbild zu sehen, ist womöglich eine förderliche Idee, das schweißt sogar zusammen und aktiviert Leistungsreserven. Das kann zudem mit einem Anreizsystem befeuert werden, solange der Kundenfokus dabei im Mittelpunkt bleibt. Doch innerhalb einer Organisation sind Feindbilder lebensgefährlich. Und wenn der Kunde zum Feindbild wird, dann ist das tödlich.

‚Social‘ als Wirtschaftsfaktor

Wie sich die ‚Weisheit der Vielen‘, also die im Web bündelbare kollektive Kreativität erschließen lässt, um bessere Produkte und Services zu gestalten, darüber habe ich in meinem Buch Touchpoints ausführlich berichtet. Eine Gemeinschaft, die sich einig ist, erreicht immer mehr als selbst der beste Einzelkämpfer. Und Gemeinschaft schützt. Wenn, so wie jetzt, die Dinge immer komplexer und damit auch bedrohlicher werden, rücken die Menschen enger zusammen. Und auch die Unternehmen stärken sich durch Zusammenschlüsse: Business-Netzwerke, Marketing-Kooperationen, Einkaufsorganisationen und Franchise-Systeme boomen.

Vor allem aber auf Konsumentenseite wächst die Solidarität. Ringsum mehren sich Angebote, denen eines gemeinsam ist: Sie unterstützen den Erfahrungsaustausch, das soziale Miteinander und das Teilen. Sharing- und Recyclingmöglichkeiten, Group-Buying, Vorteilsportale, Tauschbörsen, Shopping-Communitys und Schnäppchendienste sind heute ganz groß.

„Collaborative Consumption“ gilt als einer der wichtigsten gesellschaftlichen Trends der kommenden Jahre. Und die „Macht der Vielen“ setzt überall an: Interessen-Gruppierungen bilden sich und setzen tadelige Anbieter via E-Mail-Attacken, Hass-Seiten, Blog-Postings und Medienschelte unter Handlungsdruck. Online-gesteuerte Verbraucher-Boykotte sind schon längst ein Massenphänomen. Und sie treffen die Hersteller empfindlich. Das alles gilt im positiven Fall natürlich genauso. So wie Liebe und Hass liegen ‚Lovestorm‘ und ‚Shitstorm‘ nah beieinander.

Die Wertschöpfung in der ‚Wir-Ökonomie‘

Marken können sich das ‚Wir-Phänomen‘ in ganz besonderer Weise zunutze machen. Der Wert einer Marke entsteht ja nicht nur durch Produkteigenschaften, sondern auch durch den Austausch und die Interaktion mit anderen Nutzern in einer Community. Dieser Wert wird ‚Social Brand Value‘ genannt. Er steigert den Wiederkauf und damit die Kundenloyalität um durchschnittlich 15 Prozent. Das hat die Unternehmensberatung Vivaldi Partners zusammen mit der Innovationsagentur Hyve und der Universität Innsbruck schon im Jahr 2009 herausgefunden.

Soziale Vernetzung vergrößert auch die Bereitschaft, einen höheren Preis zu zahlen. Die Untersuchung von 19 globalen Online- und Offline-Marken zeigte schon damals, dass es Apple am besten schafft, den wahrgenommenen sozialen Nutzen der Marke in ein Preispremium zu übersetzen. „Das Produkt und das Markenimage allein sind dafür nicht verantwortlich“, so die Studienautoren.

Denn Apple’s Erfolg basiert auch auf dem phänomenalen Umgang mit der Nutzergemeinde, weg von einer aggressiven, verkäuferischen Kommunikation hin zu einer Moderation der Kommunikation von Nutzern untereinander. Die Marke muss noch nicht einmal für Product Placement, also dem Platzieren von Produkten in Firmproduktionen bezahlen. Apple hat keine Kunden, sondern Jünger, Bekehrer, Evangelisten. Und beinahe jedes Signal, das Apple in die Öffentlichkeit schickt, sorgte bislang für kollektive Erregung. So berichteten die Medien wie folgt: „Paris: Schlange vor Apple-Store länger als die vor der Mona Lisa.“

Kooperation ist besser als Konfrontation

Dass Aggression und Konfrontation auf Dauer die besten Ergebnisse bringt, das sind Kopfgeburten vereinsamter armer Alphatierchen in den Zentren der Macht. „In einer vernetzten Welt hat man die Dinge grundsätzlich nicht mehr im Griff. ‚Command and Control‘ haben ausgedient“, sagte der Netzwerkforscher Peter Kruse in einem Interview mit dem Börsenblatt. Ein dauerkompetitives Umfeld ohne jeden Spaßfaktor macht nicht nur die Mitarbeiter, sondern schließlich das ganze Unternehmen krank. Und wer sich im Blitzkrieg mit der internen und/oder externen Konkurrenz zerreibt, der hat am Ende keine Kraft für die eigenen Kunden mehr.

Die Spieltheorie hat schon längst herausgefunden: Kooperation ist, wenn man langfristige Erfolge im Auge hat, die bessere Wahl. Diese als ‚Tit for Tat‘ bekannt gewordene Strategie besagt, dass am ehesten gewinnt, wer zunächst vertrauensvoll in eine Beziehung investiert – und sich danach immer genau so verhält wie sein Gegenüber. Solches Vorgehen sichert allen Beteiligten Zugewinne – ohne zu zerstören. Nicht die Maximierung des Eigennutzens, sondern die Stärkung der Gemeinschaft, dies ist zunehmend wirtschaftlich. Und mitzuhelfen, die Welt ein kleines bisschen besser zu machen, das ist sozial.

Mehr zu Anne M. Schüllers Buch “Touchpoints” auf Managementbuch.de

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1.) Roter-Reiter.de: Herr Wala, wer sollte ihr Buch lesen?

Hermann H. Wala: Mit meinem Buch möchte ich keine fest definierte Zielgruppe erreichen. Aus gutem Grund. Denn das Buch „Meine Marke“ bietet tatsächlich allen wichtige Einblicke, die mit Ihren Produkten oder Dienstleistungen auf dem Markt sind und deshalb, ob sie es wollen oder nicht, auch eine Marke sind. CEOs erhalten neue Impulse, Zahlenjongleure aus dem Controlling lernen Marketing als Crossfunction zu verstehen und der Bäcker um die Ecke kennt nun die Gründe für den Absatzrückgang.

2.) Was ist neu an Ihrem Marketingansatz „WIR-MARKEN“?

Nicht mehr die Großen fressen die Kleinen oder die Schnellen die Langsamen, sondern die „Wertvollen“ diejenigen, die es nicht schafften, ihre Werte glaubwürdig zu transportieren. Unternehmen müssen sich für Ihre Kunden öffnen und ein auf gemeinsamen Werten beruhendes Wir-Gefühl vermitteln.

3.) Wie kann man so etwas gezielt herbeiführen?

Oft wird versucht durch ein hohes Maß an medialer Präsenz ein Wir-Gefühl zu schaffen. Glaubt man Martin Lindstrom, werden wir täglich von 5.000 Markenbotschaften erreicht. Kein Wunder, dass die Umworbenen längst vor der Dauerberieselung kapituliert haben und die meisten Inhalte ignorieren. Wie so oft im Leben gibt es nicht DAS Patentrezept. Vielmehr muss man mithilfe einer Kombination unserer 7 Tools (Selbstverantwortung, Werte, Emotionen, Geschichte(n), Vertrauen, Dynamik, Positionierung) arbeiten. Wer sich leidenschaftlich mit ihnen auseinandersetzt berührt, bewegt und gewinnt Kundenherzen. Er wird zu einer wahren WIR-MARKE.

4.) Welche Rolle spielt aus Ihrer Sicht „Social Marketing“?

Richtig angewendet, ist Social Marketing eine attraktive Möglichkeit in der Öffentlichkeit Position zu beziehen. Wofür man sich engagiert, zeigt, was einem wichtig ist. Auf diese Weise dokumentieren Unternehmen, dass sie sich nicht nur wirtschaftlichen Zwecken, sondern auch für die Gesellschaft insgesamt – und damit für den Kunden – verantwortlich sehen.

5.) Haben nicht gerade Markenverantwortliche wie Steve Jobs und Jeff Bezos gezeigt, dass es vor allem umknallharte Marktanteile geht und erst in zweiter Linie um Werte? Stichwort Foxconn.

Nein. Die Kollegen von Apple und Amazon haben zwar mit harten Bandagen gekämpft und waren erfolgreich, dies ist allerdings auch der medialen Reaktion geschuldet: Das Thema wurde nicht ausgeschlachtet, sondern nur am Rande erwähnt. Der Grund für diese mediale Zurückhaltung liegt genau darin, dass diese beiden Unternehmen so stark und positiv bei ihren Kunden verankert sind, dass „Skandale“ keine Chance haben. Am Ende trauen sich die Medien nicht, ihre Leser mit Kritik an deren Lieblingen wie Amazon und Apple zu verprellen. Und so stand und steht im Fokus der Berichterstattung gerade bei Apple immer der Lifestyle. Apple versteht wie kaum ein anderes Unternehmen, das WIR MARKEN Konzept zu leben. In meinem Buch „Meine Marke“ finden Sie zahlreiche weitere Beispiele dazu.

6.) Ist “Wir-Marketing” nur etwas für Konsumgüterhersteller oder eignet es sich auch für den B2B Bereich?  

Menschen werden mit Betreten des Unternehmensgeländes doch nicht zu rational handelnden Maschinen, auf die Emotionen keinen Einfluss mehr haben! Ganz im Gegenteil geht es beim B2B geht es genau so wie beim B2C um Emotionen. Es spielt keine Rolle, ob Sie Wurstkessel herstellen, Schrauben verkaufen oder ob sie Lifestyle-Produkte am Start haben. Wenn Sie es schaffen, ein Wir-Gefühl zwischen sich und ihren Kunden auf zu bauen, dann haben Sie viel erreicht! Deshalb eignet sich das WIR MARKEN-Konzept ebenso für den B2B Bereich. Denn selbst die wichtigsten Gatekeeper werden in ihrer professionellen Funktion von ihrem Inneren geleitet. Und hier gilt es anzusetzen.

Über den Autor…

Hermann H. Wala ist Inhaber von Wala Strategy & Brand Consultants mit Sitz in München. Der gefragte Marketingstratege berät ambitionierte Mittelständler und große Unternehmen, unter anderem BayWa AG, Sky, Gruner + Jahr, Kabel Deutschland, ProSiebenSat1. Zuvor war er bei Hubert Burda Media für das Konzernmarketing verantwortlich und in führenden Werbeagenturen wie Saatchi & Saatchi und Ogilvy & Mather tätig. Er hält Vorträge an der Fachhochschule für angewandtes Management in Erding und an der Bayerischen Akademie für Werbung und Marketing in München.

… und seine Vorträge:

Mehr als 25 Jahre Marken- und Marketingerfahrung fließen in Hermann H. Walas Expertise ein. Als Gründer der ATYOURSITE MARKETING GMBH gibt er heute sein Wissen auch als Keynote-Speaker weiter. Das Thema Wir-Marken ist ihm dabei ein besonderes Anliegen, das er ebenso leidenschaftlich wie praxisorientiert vertritt. Dabei arbeitet er eng mit dem Schweizer Roland Jeannet, Experte für Global Strategy, Brand and Marketing Coaching, zusammen. Mehr unter www.atyoursite.de.

Das Buch:

Hermann H. Wala “Meine Marke”. Redline Verlag.

mehr Infos zum Buch: “Meine Marke” bei Managementbuch.de

Der Beitrag 9 Fragen an Hermann H. Wala, Autor von "Meine Marke" erschien zuerst auf Management-Journal.

Schwierige Frage. Wir haben ja schon im Buch eine ganze Menge Fallbeispiele beschrieben, bei denen viel schief ging. Das eindringlichste Erlebnis ist immer, wenn man merkt: Der Kunde, der brieft, hat eigentlich gar kein Interesse an dem Projekt. Sein Chef hat’s ihm aufgedrückt, und er will deshalb verständlicherweise keine Sekunde investieren. Solche Projekte haben von Anfang an kaum eine Chance. Und die schönsten Ausnahmen? Wenn selbst bei einem Neukunden alles auf Anhieb geklärt wird. Das ist nämlich viel, viel anstrengender und aufwändiger als bei einem Kunden, den man kennt und bei dem man sich deshalb vieles sparen kann: In einem guten Team wird das Briefen mit jedem Mal leichter.

Louis Back/Stefan Beuttler; Handbuch Briefing (Schäffer-Poeschel Verlag, 326 Seiten, gebunden)

Wenn Sie sich auf diese Zahl beschränken müssten: Welche drei Faktoren entscheiden in der Praxis darüber, ob ein Briefing zu einer erfolgreichen Kampagne, einer userfreundlichen Website oder einer ansprechenden Imagebroschüre führt?

Wär’ das schön, wenn man’s auf drei Faktoren reduzieren könnte! Es ist das komplexe Zusammenspiel von zahllosen Faktoren, das über Erfolg oder Misserfolg entscheidet. Und jeder dieser Faktoren, auch der geringste, hat das Zeug dazu, das Projekt zum Stolpern zu bringen. Wenn wir unbedingt die drei wichtigsten nennen sollten, würde ich sagen: Erstens die Haltung des Auftraggebers: Ist er sich klar drüber, dass auch er Zeit und Arbeit investieren muss, um seine Ziele zu vermitteln? Zweitens: Ist der Dienstleister kompetent – nicht nur in der Sache, sondern auch im Miteinander? Der dritte Faktor ist vielleicht der überraschendste, weil er beim Briefing gar nicht mit am Tisch sitzt: die Zielgruppe. Haben Auftragnehmer und Auftraggeber klare und wirklich fundierte Vorstellungen davon, was die Kunden von ihnen erwarten?

“Jedes Briefing, das zu vernünftigen Ergebnissen führen soll, macht Arbeit. Auch und gerade dem Auftraggeber.” Wie hoch ist Ihrer Einschätzung nach der Anteil der Auftraggeber, die diese Einsicht bereits vor der Lektüre Ihres Buches hatten?

Gering. Das liegt in der Natur der Sache. Man delegiert ja Arbeit gerade, um sie nicht selbst am Hals zu haben. Nur leider geht das nur bis zu einem bestimmten Punkt, weil Abstimmung und Kontrolle eben Zeit kosten. Es sei denn, man legt keinen Wert darauf, was am Ende rauskommt. Delegieren macht Arbeit – das ist schon etwas paradox, und das muss man sich erst mal klar machen. Oder aus schmerzhafter Erfahrung lernen.

Veröffentlichungen zum Thema Briefing sind relativ rar. Dabei verhindert ein gutes Briefing nicht nur, dass Geld sinnlos verbrannt wird, es setzt auch Potenziale frei, die für den Umsatz enorm förderlich sein können. Glauben Sie, dass die Bedeutung des Briefings – gerade bei Unternehmern – häufig unterschätzt wird?

Absolut. Aber auch hier kann ich nur sagen: Das ist verständlich. Das Briefing selbst hat ja erstmal kein unmittelbar in Zahlen messbares Ergebnis. Es ist ein Mittel zum Zweck, bisweilen sogar lästige Pflicht. Und wirkt nur über Bande. Seien wir ehrlich: Um seine Bedeutung zu erkennen, muss man schon unternehmensstrategisch denken. Da streuen wir uns keinen Sand in die Augen: Das tun die wenigsten. Meistens sind doch ganz andere, persönlichere Motive ausschlaggebend, die einem einfach näher liegen als der Unternehmenserfolg. Aber auch auf dieser Ebene gibt es gute Argumente für solide Briefings. Wir wären schon zufrieden, wenn mehr Auftraggeber erkennen, dass man sich das eigene Leben leichter macht, wenn man gleich richtig brieft.

Vielen Flyern, Websites oder Geschäftspapieren sieht man an, dass sie faule Kompromisse divergierender Geschmäcker darstellen, keiner klaren grafischen oder funktionalen Ausrichtung folgen. Wie kann man solchen Misserfolgen bereits im Briefing vorbeugen? Wie wichtig ist dabei eine frühe Aufgaben- und Kompetenzverteilung?

Unternehmen müssen erkennen, dass Mut zur klaren Entscheidung sich unmittelbar in der Qualität niederschlagen kann. Und wenn die Entscheidung fundiert ist, weil man Ziel und Zielgruppe genau kennt, braucht es gar nicht so viel Mut dazu. Das Problem ist, dass noch immer in vielen Unternehmen Hierarchie vor Fachkompetenz geht. Solche Fehler in der Unternehmensorganisation schreiben sich von selbst fort – bis ins gedruckte Ergebnis.

Sie sprechen mit Ihrem Buch nicht zuletzt kleine und mittlere Unternehmen an, die vielleicht ein oder zwei Mal im Jahr vor der Aufgabe stehen, die Gestaltung einer Broschüre oder eines Messestandes in Auftrag zu geben. Warum lohnt es sich für diese Zielgruppe, Ihr Buch zu lesen?

Weil es allemal günstiger ist, als einen externen Fachmann zu beauftragen. Selbst wenn man das tut, sollte man dessen Arbeit verstehen, um sie bewerten zu können. Nicht jeder Berater hat auch wirklich guten Rat parat. Zu wissen, welche Aufgaben man wie überträgt und welche lieber nicht, erspart einem auch falsche Erwartungen an seine Dienstleister. Wir denken und hoffen aber, dass unser Buch die meisten KMUs eher über Bande erreichen wird. Über Dienstleister, die das Buch lesen, dadurch besser verstehen, was ihren Kunden umtreibt, und die dann entsprechend reagieren können. Ein Dienstleister kann oft nur durch richtiges Nachfragen auch ein verkorkstes Briefing retten.

Auch die Auftragnehmer selbst nehmen Sie “ins Gebet”, etwa wenn sie “Kreativen” klar machen, dass sie ihren Dienstleistungsauftrag nicht vergessen und in ein verhindertes Künstlertum abdriften dürfen. Was ist Ihrer Erfahrung nach der häufigste Briefing-Fehler auf Seiten der Auftragnehmer?

Zu glauben, die Probleme des Auftraggebers seien nicht die eigenen.

Was raten Sie einem Dienstleister, der gerade von einem wichtigen Neukunden ein Briefing erhalten hat, das so nicht umsetzbar ist? Gibt es so etwas wie “Goldene Regeln der Kundenführung”?

Respekt vor dem Kunden ist die Goldene Regel schlechthin. Das bedingt auch ein klares Wort, wo es angebracht ist. Deshalb nutzt es in einem solchen Fall nichts, darauf zu setzen, man werde sich schon irgendwie durchwurschteln. Das Ergebnis wird niemand zufrieden stellen. Und der Fehler im Briefing wird für die nächsten Projekte festgeschrieben. Wenn es ein wirklich wichtiger Neukunde ist, will man ihn doch langfristig halten und zufrieden stellen! Also sollte man sich auch mit ihm zusammensetzen und nach Lösungen suchen, wenn etwas nicht stimmt. Alles andere geht nur, wenn man mit der Haltung an die Arbeit geht: Augen zu und durch – und nach uns die Sintflut; also nur, wenn der Dienstleister eine Unternehmensstrategie fährt, die lieber aufs schnelle Geld setzt als auf nachhaltige Kundenbindung.

Lässt sich etwas Allgemeines darüber sagen, ob Briefings für manche Kommunikationsprodukte schwieriger zu erstellen sind als für andere? Oder hängt alles davon ab, wie gut Auftraggeber und Auftragnehmer die “8K-Regel” Ihres Handbuchs verinnerlicht haben?

Je komplexer das Projekt, desto komplexer das Briefing. Das ist der eine Faktor. Wir haben das ja auch im Buch deutlich gemacht, indem wir zwischen Strategie-, Kreativ- und Ausführungsbriefing unterscheiden. Der zweite Faktor, der über Aufwand und Komplexität des Briefings entscheidet, ist die Konstellation zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. Kenne ich als Dienstleister den Kunden aus früheren Projekten, kann man auf lange Vorreden zu Unternehmensstruktur, -strategie und -philosophie verzichten. Das spart Zeit und Arbeit.

Sie betonen mehrfach, wie wichtig es ist, dass der Auftraggeber das Briefing nicht als Instruktion, sondern als gleichberechtigten Austausch betrachtet. Setzt eine solche Haltung nicht bei vielen Auftraggebern einen Lernprozess voraus, der weit über das Thema Briefing hinaus geht (Stichworte: Führungsstil, Fähigkeit zur Selbstkritik usw.)?

Ja, natürlich – aber nicht nur bei Auftraggebern! Insofern ist unser Buch auch als Beitrag zu einer umsichtigeren Geschäftskultur und zu einem erfolgsorientierteren und ersprießlicheren Miteinander im Arbeitsleben überhaupt gedacht. Wir stehen zu einem Kernsatz unseres Buchs: Der wahre Egoist kooperiert.
Die Fragen stellte Roland Große Holtforth, Literaturtest.

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Im Interview mit Managementbuch.de erklärt Weber, worin er die Haupttrends fürs Controlling der Zukunft sieht

Managementbuch.de: Controller sind einem starken Veränderungsdruck ausgesetzt. Wo sind die stärksten Veränderungen zu erwarten?
Weber: In einer gerade durchgeführten empirischen Studie haben wir zehn Zukunftsthemen als besonders wichtig herausgefunden.

Managementbuch.de: Und wer steht auf Platz 1?
Weber: Ein Thema, das für Controller schon seit Jahren zentral auf der Agenda steht: Informationssysteme. Sie haben dazu geführt, dass den Managern mehr Informationen schneller und leichter verständlich aufbereitet zur Verfügung stehen. Auch haben die leistungsfähigen Systeme die Informationsbereitstellung wesentlich effizienter gemacht, so dass sich die Controller stärker anderen Unterstützungsleistungen für die Manager zuwenden konnten.

Managementbuch.de: Und was erwarten die Controller für die Zukunft genau?
Weber: Eine steigende Automatisierung, die die Leistungsfähigkeit der Informationsbereitstellung weiter verbessert. Effizienzgewinne werden allerdings nicht mehr erwartet.

Managementbuch.de: Halten Sie das für eine realisitische Einschätzung?
Weber: Nicht wirklich. Informationssysteme werden auch in Zukunft ihren Beitrag dazu leisten müssen, das Controlling effizienter zu machen. Und damit sind wir auch schon beim dem Zukunftsthema angekommen, das auf dem zweiten Platz liegt.

Managementbuch.de: Können Sie uns auch hier nähere Einzelheiten verraten?
Weber: Ich könnte schon – verweise aber lieber auf den AC-Band 82 (Advanced Controlling Band 82), der im Frühjahr erscheint und alle wichtigen Ergebnisse unserer Zukunftsstudie enthält.

Managementbuch.de: Schade, aber trotzdem vielen Dank für das Gespräch!

Zum Buch:
>> Jürgen Weber, Utz Schäffer, Lukas Goretzki, Erik Strauß: Zehn Zukunftsthemen des Controllings. Innovationen, Trends und Herausforderungen. ‘Advanced Controlling’. Wiley VCH Verlag GmbH. März 2012.

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Wer die letzte Zeit am Ball geblieben ist, wird sich denken, „Moment mal, das kenn ich doch!“. Und richtig, dieses Buch gabs fast schon mal. Mit „Re-Imagine“ hat Tom Peters im August 2007 ein Businessbuch auf den deutschen Markt gebracht, das wir damals als „Amphetamine in Buchform“ bezeichnet haben. Aus dem überquellenden Ideenbuch hat Peters jetzt, ganz geschäftstüchtiger Amerikaner, 4 kleine Bücher gemacht. Eines davon ist das hier besprochene „Führung“, das in groben Zügen schon in Re-Imagine enthalten ist und um einige Facts & Figures angereichert wurde.

Wer also um das Großwerk einen Bogen gemacht hat, kann sich jetzt für kleines Geld maximalen Tom Peters-Input gönnen. Und das lohnt sich allemal. Hier werden keine Worte auf die Goldwaage gelegt sondern wahre Wortsalven aus dem Denkmaschinengewehr eines Management- und Business-Maniacs abgefeuert. Hier wird die (bitte weghören, Herr Malik) Fehlerkultur in höchsten Tönen gepriesen. Hier werden Sie aufgefordert, sich mit Spinnern zu umgeben. Hier heißt es Ärmel hochkrempeln und mit Lust auf die Kampfbahn namens Markt zu stürmen.

Ein paar Kostproben: „Führungspersönlichkeiten sind Verkäufer par excellence.“ „Führung = Verkauf. PUNKT“ . Darfs ein bisschen mehr sein? Gut: „Wenn Ihnen die Liebe zum verkaufen fehlt, sollten Sie sich einen anderen Job suchen. Und nicht die Führungskraft mimen.“ „75 bis 90 Prozent dessen, was wir Büroarbeiter mit akademischer Ausbildung tun, wird innerhalb der nächsten zehn Jahre von einem 239-Dollar-Mikroprozessor übernommen werden.“ „Belohnen Sie fulminante Fehlschläge. Bestrafen Sie mittelmäßige Erfolge.“

Wie Sie sehen, eher ein Gebetsbuch denn ein Handbuch zum Thema Führung. Gut für neue Impulse. Gut, um frische Luft reinzulassen. Managementbuch.de-Empfehlung, weil dieses Buch in der Lage ist, unsere eingefahrenen Positionen ein ordentliches Stück ver-rücken.

Bitte nicht klicken, wenn Sie ein stinknormales Buch über “Führung” suchen >> Tom Peters: Führung, Gabal, 12,50 €

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Managementbuch.de: “Die dynamische Balance eigentlich paradoxer Werte” – das ist Ihrem Buch zufolge ein entscheidendes Charakteristikum von Familienunternehmen. Ausgehend von diesem Gedanken, entwerfen Sie die Grundstruktur einer “Managementlehre von Familienunternehmen”. Welche sind die wichtigsten Elemente einer solchen Lehre?

Prof. Wolfgang Krüger: Es fängt mit charakteristischen Denk- und Verhaltensmustern von Unternehmern in Familienbetrieben an: Dynamik entsteht durch die ständige und hartnäckige Suche nach Chancen, nach neuen Produkten, Märkten oder Verbesserungen im Betrieb. Unternehmer sind immer “im Dienst”, während angestellte Manager schon mal abschalten können. Hinzu kommen das Streben nach einer Balance zwischen langfristiger Werterhaltung und Wertvorstellungen, die mit der Verantwortung für Familie, Mitarbeiter und Gesellschaft charakterisiert werden können.

Managementbuch.de: “Fremdmanager in Familienunternehmen” – dieses “Paradox” dürfte bei vielen Mittelständlern besondere Ängste auslösen. Können Sie kurz skizzieren, wie eine gute Balance in dieser Hinsicht aussehen könnte?

Prof. Wolfgang Krüger: In der Tat, beide Seiten müssen sich um eine Balance bemühen: Der Eigner braucht die Managementkapazität und den Sachverstand von außen und muss entsprechende Kompetenzen abgeben und Entscheidungsspielräume eröffnen, sonst lassen sich gute Manager nicht halten. Andererseits muss der Fremdmanager akzeptieren, dass die letztendliche Entscheidung bei dem liegt, der auch das Risiko trägt, also beim Unternehmer. Auch hier geht es darum, eine dynamische Balance zwischen Autonomie und Initiative auf der einen Seite und Verantwortung und Kontinuität auf der anderen Seite herzustellen.

Managementbuch.de: Auch börsennotierte Firmen müssen z.B. Tradition und Innovation miteinander verbinden, wenn sie erfolgreich arbeiten wollen. Worin also liegt das Besondere der Balanceakte, die Familienunternehmen vollführen

Prof. Wolfgang Krüger: In börsennotierten Unternehmen ist die durchschnittliche “Verweildauer” des Managements auf vier Jahre beschränkt. Das ist kaum der Nährboden glaubwürdiger personeller Traditionspflege und Kontinuität. Familienunternehmen streben in der Regel nach einem generationsübergreifenden Bestand. Auch wenn Söhne oder Töchter nicht wollen oder können, suchen große Familienunternehmer immer noch nach verwandtschaftlichen Potenzialen.

Managementbuch.de: Jedes Unternehmen muss sich auf die Öffnung von Märkten und andere Aspekte der Globalisierung einstellen. Welche spezifischen Herausforderungen ergeben sich für Familienunternehmen aus dieser Entwicklung

Prof. Wolfgang Krüger: Die heimischen Märkte stagnieren in den meisten Branchen. Familienunternehmen müssen sich also auf Auslandsmärkten bewegen, wenn sie wachsen wollen. Die besondere Herausforderung für Mittelständler besteht angesichts der bekannten Eigenmittelknappheit in der Finanzierung der Auslandsaktivitäten. Ferner müssen die gewachsenen heimischen Strukturen mit den neuen Produktions- und Vertriebsstrukturen im Ausland so verknüpft werden, dass es nicht zu Reibungsverlusten kommt. Wie man ein solches dynamisches Wachstum im Ausland finanziert und organisiert, zeigt sehr deutlich das Beispiel der Firma Balda.

Managementbuch.de: Sie schreiben, dass die meisten Familienunternehmen die Ursachen Ihres Erfolgs (oder auch Ihres Misserfolgs) gar nicht kennen. Wie erklären Sie sich das? Und welche Gefahren birgt dieser Mangel an Selbstreflexion?

Prof. Wolfgang Krüger: Ich hab ja schon darauf hingewiesen, wie der Unternehmer im Mittelstand “tickt”: Immer auf der Suche nach Chancen wird in vielen Familienunternehmen nach wie vor das Wort “Strategie” klein geschrieben. Der Unternehmer ist die Strategie. Das führt aber nicht selten dazu, dass weder der Weg zum Ziel dokumentiert wird, noch die “Stellschrauben” des Erfolges offen liegen. Deshalb meinen wir auch, mit unserem Managementhandbuch etwas Transparenz für Familienunternehmer selbst zu schaffen.

Managementbuch.de: Der Mensch lernt insbesondere aus Fehlern. Abgesehen davon, dass es natürlich schwieriger wäre, zu den entsprechenden Fallstudien zu kommen: Wäre es nicht reizvoll, eine Fortsetzung Ihres Buches mit dem Thema “Typische Managementfehler in Familienunternehmen” zu veröffentlichen?

Prof. Wolfgang Krüger: Sicher, eine reizvolle Idee. Andererseits bin ich kein Freund der populistischen “Nietenliteratur”. Das müssen dann schon andere machen.

Managementbuch.de: Was können börsennotierte Firmen von erfolgreichen Familienunternehmen lernen?

Prof. Wolfgang Krüger: Ich empfehle Aufsichtsräten börsennotierter Unternehmen, die Vergütung von Managern am längerfristigen Erfolg zu bemessen. Ansonsten ist die Verführung groß, erst viel Wind zu machen und dann, wenn sich der Erfolg nicht einstellt, vorwiegend an der persönlichen Nutzenoptimierung zu arbeiten – von der Abfindung bis hin zur Altersversorgung.

Ihr direkter Weg zum Buch: Wolfgang Krüger (Herausgeber); Spitzenleistungen in Familienunternehmen (Schäffer-Poeschel Verlag, 261Seiten, kartoniert)

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